騰訊楊國安：企業數字化轉型的“五環框架”

來源 ：金融科技er

2020年因爲一場疫情，企業紛紛加快了數字化轉型的進程。數字化在各行各業持續滲透，企業轉型的幅度也随之加大。在騰訊公司高級管理顧問楊國安教授看來，數字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。

12月20日，楊國安發表了題爲《中國企業數字化轉型的洞察》的演講，并首次提出企業數字化轉型的“五環框架”和“三大洞察”，提供了一個較爲通用的數字化轉型藍圖。

企業家不僅需要思考數字化的切入點，考慮如何借助科技手段幫助業務領域實現數字化落地，也要考慮公司需要什麽人才和架構來匹配數字化。

楊國安将數字化轉型路線歸納爲五個重點環節：戰略、價值鏈、數字能力、組織匹配以及領導力。這五個環節層層包裹、遞進，任何一環都會直接影響到企業數字化轉型的成果。在這份藍圖裏，企業家不僅需要思考數字化的切入點，考慮如何借助科技手段幫助業務領域實現數字化落地，也要考慮公司需要什麽人才和架構來匹配數字化。

在楊國安看來，企業數字化轉型是由上至下的變革，企業高層需要從Why、What、How三個維度展開思考：

1、Why，數字化轉型戰略與你公司哪些方面是相關的，爲什麽一定要數字化轉型，爲什麽非轉不可，轉型帶來什麽機遇，解決什麽痛點，不轉有什麽危機；

2、What，依據公司未來戰略布局，數字化轉型從哪裏切入，零售業的切入點在客戶端和渠道端，制造業在制造端，每個公司的切入點都不一樣。給你看了很多案例之後，你慢慢能夠歸納應用于自己的；

3、How，你引進科技升級之後，如何确保人的因素能夠配合。架構、文化和人的能力如何做。

當完成了這三個維度的思考，就可以從“五環框架”路徑來展開實施：

一、戰略：不要爲了數字化而數字化，想清楚行業的痛點、未被滿足的需求。數字化是工具，也是戰略。數字化不僅是實現戰略的工具，它還可以演變成爲戰略；戰略一旦确定，需要在高管層達成戰略共識；

二、價值鏈：從效果提升最顯著的切入點開始數字化，最終實現價值鏈的全面數字化，打通數據孤島，實現價值鏈、産業鏈之間的聯動。數字化的威力不是加法，而是乘法；

三、數字能力：數字化變革的核心，是把數據作爲“新能源”。數字化轉型的關鍵是數據能否被有效的采集、分析、應用，從而做出智能決策；

四、組織匹配：數字化轉型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程。确保科技能夠有效落地，幫助業務提升效率體驗，需要有橋梁型的關鍵人才；

五、變革領導力：你面對困難，能不能堅持，願意投入資金和人力，願意承受轉型帶來的壓力和風險，考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。

第一環：戰略

在楊國安看來，企業一定不要爲了數字化而數字化，不要跟風口。跟行業未來的痛點、挑戰、機遇，甚至企業接下來的戰略布局有着緊密的關系。

在戰略相關問題上，楊國安認爲：數字化是工具，也是戰略。

數字化在很多時候，是實現戰略的工具。在不同的行業，企業想要獲得成功，都需要具備基本的成功因素。比如醫療健康需要做到精準診斷和提早幹預，教育行業教學内容合不合理，如何确保學生專注、學習之後的成績。數字化可以幫助企業插上翅膀，讓這些關鍵因素做的更加高效、更加精準、更好的體驗。

在用數字化實現戰略的進程中，也有很多企業将數字化本身演變成爲一個戰略。2012年到2018年間，美的所有的價值鏈環節都進行了數字化，通過數字化賦能實現了更加高效的運轉。到2019年，美的把全面的數字化、智能化變成了戰略。美的通過所有産品智能化，把傳統意義上的小家電硬件，變成一個流量入口。從某種程度上，這很像蘋果公司，硬件隻不過是它競争的一部分，賺錢是靠軟件、内容、服務。如果你問美的董事長方洪波，他會告訴你，美的将來不是一家家電企業，而是互聯網企業、是科技企業。

另一個案例是貝殼找房，它由一個自營的、To C的、線下的房屋中介服務商，變成了一個賦能别人做這個業務的To B公司。貝殼是從鏈家誕生出來的，但現在鏈家是它賦能的中介公司中的一家。

楊國安曾問貝殼CEO彭永東在轉型過程中扮演最重要的角色是什麽？彭永東回答：“我最大的價值在于我要不斷地去confirm（确定），變着花樣去闡釋未來那個B點是什麽樣子的，以及不斷告訴大家我們已經在這個過程中了。”

楊國安認爲，變革往往要解決頂層的事情，頂層動不了，你下面整天動也搞不定。頂層調整了，方向弄對了，領導層弄對了，下面絕大部分的人都是跟着高管來走的。所以，所有變革，還是要從上面先開始。

第二環：價值鏈

楊國安認爲，從傳統企業轉到數字化企業，不是突然間轉的，而是一個過程。從哪裏開始數字化，這叫切入點。因爲一旦切入點切錯的話，搞了半天數字化，花了一大堆力氣，看不到投資回報，沒嘗到甜頭，就不會繼續投資了。

所以切入點，一定要切到痛點。

比如美的作爲制造業性企業，數字化起點當然是供應鏈。在柔性生産、供應鏈做完之後一定要橫向打通價值鏈各個環節，産生最高效率協同，包括産品及終端客戶的互動。而百麗國際，作爲品牌零售商的切入點則是在銷售渠道，如何将線上線下打通做到千店千面非常重要，通過銷售渠道實時數據來打通整個供應鏈商品的開放，商品的預測，最後實現橫向的全價值鏈打通，解決數據孤島問題，發揮數字化最大的威力。

百麗國際執行董事盛放講述了一個關于馬丁靴的故事。2017年11月份，百麗的馬丁靴銷量占總銷量的1%，如果說按照一般的産品企劃來說，最多也就是增加2%。百麗在8月份初步定了5款馬丁靴，放在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然後，在5天内從5款增加到了20款，出現了一個上新的波次，二次實測非常好，最後百麗把這20款産品全部鋪到線上線下。“雙11”再爆發一次，最終讓馬丁靴這個品類在冬季的銷售量占比達到了總銷量的25%。

“這套節奏打法，都是靠數字化做支撐的。當然，僅僅有商品企劃、研發設計的數字化是不夠的，更重要的是後台的精益生産、PLM（産品生命周期管理）系統能夠跟得上，所以我們的補貨速度非常快。”

更極緻的案例是便利蜂，它在全國有1600多家店，門店貨架裏面賣什麽商品、什麽時候下單、貨架怎麽擺，全部都由機器來決策。從零售端、下貨到供應鏈，是一個全自動閉環。

楊國安認爲，數字化是一個廣度和深度的問題，公司内部的價值鏈，是從産品研發、規劃，到供應鏈、營銷、銷售、服務客戶；還有外部行業的産業鏈，下遊是渠道夥伴，上遊有供應商。到最後價值鏈和産業鏈都是要打通的。

第三環：數字能力

“曆史上技術變革帶來的創新升級轉型時有發生，隻是大和小。最大的就是發明電力，這是一個新的能源，突然間有了電力，改變了很多東西。”楊國安表示，數字化變革的最核心，把數據作爲“新能源”。這個新的能源，能夠讓運營、生産、管理模式更有動力，更加有威力。

在楊國安看來，AlphaGo把李世石打敗，說明人工智能可以訓練到這個程度。圍棋很複雜，AlphaGo基本是智能決策。因爲它考慮了很多因素在裏面，是用數據做的。從這一點來講，AI、5G、物聯網、雲計算，跑出了産業互聯網或數字化轉型。

但數字化轉型未來還會進一步演變，就是怎麽用好AI這些科技。未來“全真互聯網”時代，數字化和真實的世界是分不開的。楊國安舉了兩個例子，比如貝殼找房，你不用自己去看房子，戴着（設備）直接看房子；猿輔導讓學生上課的時候跟老師面對面。毫無疑問近幾年科技飛速發展，從4G到5G，從2017年AI元年到物聯網、IoT、AIoT，科技已經不是瓶頸。

爲什麽現在能跑出這麽多數據能源呢？楊國安給出的答案是：因爲科技已經到了一個地步，可以大量且便宜地生産。以前有這些科技，GPU算力也有，但很貴，很貴就很難商業化和普及。

很多産業能做數字化升級，是因爲背後有很多的科技同時爆發，5G、互聯網、人工算法、GDP算力，雲計算……高速公路修完了，車才能夠跑，基礎設施做完，風口就到了。未來具備數字化能力和沒數字化能力，将是天淵之别。

第四環：組織匹配

“數字化轉型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程。”

楊國安用楊三角理論闡述了數字化轉型中的組織匹配問題。首先是員工能力。怎麽把科技和業務有效結合，确保科技能夠有效落地，幫助業務提升效率體驗，需要有橋梁型的關鍵人才，即一些懂業務的科技人才，或者一些懂科技的業務人才。同時還要妥善處理與“老功臣”的關系，即在現有的模式中業績貢獻大、同時掌握大量資源人。如何讓他們不抗拒、主動願意擁抱數字化。很多企業的數字化轉型就卡在了這裏，而不是卡在人工智能等技術層面。

第二，員工思維。在推行數字化轉型過程中，有新舊模式結合的時候，怎麽令到新舊模式兩者是兼容的，而且利益是打通的。很多企業本來有線下的業務店，現在要做線上電商了，怎麽把線上線下的這些渠道能夠互相兼容、互相協同，而不是彼此競争。不管企業在産品、價格、服務裏面怎麽打通，要保障利益的打通，不然新舊兩群人很難融合。

另一個願不願意，就是怎麽形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠數據來做決策，而不是依靠過去少數人的經驗判斷。所以數字化很重要的是文化的改變，員工要相信數據和依靠數據，甚至完全信任系統的指示，這也是一個文化的變革。

第三，員工治理方面。未來數字化轉型的企業，它必須找一個平台，與業務團隊搭配，稱之爲市場化生态組織。平台必須把一些重要的關鍵資源和能力集中一起，發揮協同功效，賦能前端業務。平台包括數據要打通，包括很多能力。首先它會建立一個中台，能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業務團隊，讓他們通過責權利，能夠通過數字化的科技應用，先于競争對手，讓它敏捷、快速、響應客戶的需求。

“很多公司在數字化轉型的時候，過度關注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術，它往上推到深水區的時候，發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術的問題，技術用錢買得到。”

第五環：變革領導力

數字化轉型有一個過渡過程，一旦确認公司的戰略藍圖之後，企業現有的業務、架構、流程甚至是人才都要做調整。換言之，數字化轉型是一項大的組織變革，離不開企業高管對轉型的決心和意志力。

轉型的未來收益很大，風險同樣也很高。楊國安在觀察過程中發現，大部分都是嘗試型，不敢全試。吃到一個甜頭後再逐步推進，因爲沒有那麽大的信心，所以步伐不夠大。而當複盤數字化轉型的時候，絕大多數企業一把手都會說：“當時的決策應該更堅定。”

在楊國安看來，變革時期的領導力，需要企業決策者自己要有方向，戰略往哪裏去，想清楚以後，才能夠有足夠大的決心，投入錢、投入精力來推動數字化轉型。第一，決定是不是要做。第二，做的過程要不斷叠代，建立一個正向循環，有好的結果，信心更大，好的結果，信心更大。

除了方向和信心，在數字化轉型後管理決策模式也發生了變化。楊國安認爲數字化最核心是自然決策代替人腦決策。過去企業的管理、經營、運營、采購多少貨。做什麽、怎麽做、怎麽賣等都是用人的經驗來做判斷。所以在過去，有經驗的主管、高管就很重要。将來數字化是智能決策，不用靠人的經驗，就是用數據，通過算法，算法可以考慮到到比人更複雜的因素、不同的因素，能夠做到每一個點、每一個東西效率更高、更精準，這是智能決策最主要的點。

這樣的智能決策，也對管理者的能力提出新的要求。将來管理者更多是架構者，他在搭建架構的時候，要收集什麽數據、怎麽分析、怎麽應用，必須具備兩個能力： 

第一，對現在業務的痛點或低效的地方，能夠跳開多年的經驗想這個問題，因爲有時候當局者迷。零售業、制造業、物流就是這樣。他做了幾十年，知道行業本身有很多低效、不合理的地方，能跳出來，對這些業務有深度的了解，而且反思。

第二，能夠思考怎麽結合科技，能夠解決這些低效、不合理的地方。