商業銀行數字化轉型的戰略思考
2021-04-28 08:46:00
商業銀行數字化轉型的戰略思考 本文來源：《金融時報-中國金融新聞網》作者：張春子 國家“十四五”規劃提出要穩妥發展金融科技，加快金融機構數字化轉型。要以數字化轉型整體驅動生産
本文來源：《金融時報-中國金融新聞網》 作者：張春子
國家“十四五”規劃提出要穩妥發展金融科技，加快金融機構數字化轉型。要以數字化轉型整體驅動生産方式、生活方式和治理方式變革。2021年《政府工作報告》強調，要加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字産業化和産業數字化轉型，加快數字社會建設步伐，提高數字政府建設水平，營造良好數字生态，建設數字中國。銀行要以服務實體經濟爲使命，抓住數字化轉型這個最爲确定的機遇，打造新的一流核心競争力。
近年來，銀行數字化轉型進展迅速，經受住了防控疫情對非接觸金融服務的需求考驗。但一些銀行的數字化轉型仍面臨系統封閉孤立、數據治理落後、專業人才缺乏、組織架構桎梏以及數字化轉型思維樹立不足、投入力度不夠、容錯文化不健全和場景開發不深入等問題。
（一）銀行亟需提升三大能力。金融科技本身及其應用尚不成熟，銀行大數據開發技術還有待進一步強化，一些金融科技還處于實驗室試驗階段，各類技術之間的成熟度存在差異。金融科技應用的核心能力和價值實現需要一個過程，但部分中小銀行在缺乏系統規劃的情況下，盲目追求金融科技新潮，忽視了打造卓越客戶體驗的初心，導緻對技術及業務的價值誤判。一些銀行未能找到合适的針對海量數據資源的數據屬性深度分析方法，無法高效利用數據價值。銀行亟需提升客戶精準畫像能力、定位能力和施策能力。
（二）銀行亟需改變傳統企業文化。數字化轉型是涉及銀行發展戰略、文化、運營管理、組織流程、商業模式和人員能力的“經營管理革命”。但“理想很豐滿，現實很骨感”，數字化轉型的願景與實踐之間還是存在較大落差。一些銀行中高級管理層還缺乏成功的商業案例，支撐其對金融科技的認知和相應的風險暴露進行權衡。同時，一些銀行的金融科技戰略與業務結構調整相割裂，“剃頭挑子一頭熱”，僅僅在信息技術條線“火燒火燎”地發力，業務轉型創新緩慢，更缺乏企業級戰略的引領推動。一些銀行更是存在數字化轉型人才儲備失衡問題，科技人才數量和質量難以滿足轉型的戰略要求。銀行的傳統金字塔結構、部門銀行與闆塊條線分割等制約金融科技創新發展。銀行的組織文化與科技創新也不盡協調，主要表現爲市場邏輯差異和文化差異、責任文化與試錯容忍度的矛盾以及在業績考核和激勵機制上都存在對轉型動力的桎梏。
（三）亟需打造具有特色的價值銀行。根據IDC（互聯網數據中心）等咨詢公司數據，目前約有90%以上的區域性商業銀行在進行數字化轉型工程，預計使銀行盈利能力提高26%，市值提高12%以上。商業模式描述了組織如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理，因此數字化轉型不能隻理解爲銀行有一個功能強大的綜合性網站、金融科技投入資金占營業淨收入比重超過了3%、全行全員觸網并擁有IPAD（蘋果旗下平闆電腦）及移動智能終端、銀行具有很多功能齊全的經營管理軟件或者大量APP（手機軟件）等表觀特征，更重要的是商業銀行必須立足自身獨特的資源禀賦，秉持特色化、差異化發展戰略，打造獨特的商業模式，爲客戶提供成本價值、體驗價值和平台價值。銀行要深化智能零售銀行轉型，提升對公銀行業務的行業數字化和專業化能力，優化銀行資本、人力、科技等資源配置，強化綜合經營成本管理，提升精細化、智能化風險管理能力，以及銀行經營管理的量化分析能力、金融科技系統支撐能力、差異化考核管理能力和卓越人才團隊管理能力，推動銀行穩定增長。目前，由于一些銀行缺乏具有自身特色的企業級數字化轉型規劃，金融科技戰略和業務拓展戰略各自獨立，導緻資源投入分散，投入産出效果低劣，市值長期低位徘徊。銀行如果不能徹底轉變經營理念，必然在數字化“鳳凰涅槃”大潮中被抛棄在岸邊。
面對如何提升數字能力、改變企業文化、打造價值銀行等挑戰，商業銀行必須強化數字化能力建設，并在轉型過程中明确相關原則。
（一）堅持全面的數字化升級。數字化轉型貫穿金融産品設計、智能運營以及增值服務的全系統工程，需要商業銀行董事會、高級管理層發揮強大的轉型領導力，持續推進，久久爲功；需要銀行前、中、後台所有經營管理活動都要逐步實現數字化升級。銀行要借助金融科技賦能，逐步打破幾十年一貫制的銀行系統體系架構制約，在組織、人員、文化、流程、技術和業績考核等多緯度上推進數字化“新基建”，實現各業務環節的自動化、信息化、智能化。要着眼于移動智能終端金融服務領域主戰場，占領場景化金融生态建設主陣地，發揮金融科技發動機的牽引作用，豐富和提升客戶體驗，推動經營管理組織敏捷化、服務智能化、業務場景化、渠道一體化、平台開放化、深度融合化。
（二）堅持打造特色化數字化能力。在金融産品和服務維度，打造卓越客戶體驗能力。銀行要根據客戶對獲得卓越數字化體驗和價值的要求，通過更加個性化、智能化産品和服務手段爲客戶創造更多的價值。重點從數據的生命周期、競争性組織體系建設、人員綜合能力、制度流程以及金融技術工具等能力維度強化數據安全，确保在新的數字經營生态下依法合規經營。在精益運營維度，打造無縫高效運轉的中台架構能力。圍繞提高經營管理效率，構建資源聚合、合作共赢、功能強大的金融服務新生态。以快速響應和滿足客戶需求爲宗旨，建立以數據驅動，以數字化公司治理爲基礎，以開放銀行爲條件，以基礎管理層、敏捷響應基礎、數據中台、風控中台、業務前台和開放銀行等爲主要構成要素，前中後台高效協同運營的數字化、敏捷化、柔性化、智能化經營管理體系。要積極構建完善的分布式、平台化、服務化、标準化的強後台、大中台、敏捷前台構成的技術架構體系、數據架構體系、業務架構體系、風險管理架構體系、組織架構體系、資源配置架構體系等。要始終保持企業架構與組織的結構相匹配、明确相關标準化“服務”的使用原則、形成合理的“服務”關系圖譜。要建立高效的協同運營機制、打造強大的業務技術團隊、通過金融科技賦能全方位流程改造。在各類客戶和合作機構維度，打造開放銀行能力。銀行要讓更多的客戶特别是核心客戶參與到金融産品和服務的設計、優化與營銷過程中，提升金融産品和服務的精準性，加快金融産品和服務創新的叠代效率。要強化“以數據說話”和“以客戶爲中心”的企業文化，在打造專業化的金融科技隊伍的同時，善于有效借助“外部”數據庫和專家力量，提升銀行數據開發和應用能力。在銀行戰略、企業文化和人力資源管理維度，打造數字思維文化能力。銀行全員都應當保持對包括金融科技在内的新興技術的高度敏感，樹立“知識領先型”經營管理思維，科學合理地評估新興技術對銀行經營管理和業務發展的影響，借助金融科技和信息技術爲銀行與客戶創造更大價值。同時，銀行也可以通過建立健全内部創業機制，滿足員工的成就感和實現個人職業理想的需求，在依法合規的前提下強化長期激勵機制建設。銀行還可爲包括同業金融機構在内的各類企業和機構客戶，以及高淨值的私人銀行和家族辦公室客戶提供戰略咨詢、數字化管理項目開發等服務。比如，銀保監會強調将推動大型銀行向中小銀行輸出風控工具和技術，并不限制銀行保險機構依法合規地與互聯網平台企業開展合作，因此，商業銀行在數字化咨詢方面具有廣闊的發展空間。
（三）堅持金融科技賦能銀行經營管理實踐。除了強化上述數字化技術能力之外，銀行要借助金融科技從組織和管理實踐上進行優化調整。第一，打造敏捷化組織。銀行要具有敏捷的數字化産品開發方法，突出以客戶爲中心、擁抱各種變化、關注價值成長、主張簡約精益、快速反饋、打造柔性化組織，重點是“敏前台、大中台、強後台”；銀行内部要組建若幹個專職敏捷團隊，集中精力合作完成絕大部分數字化金融産品開發工作，形成銀行數字化轉型升級的“戰略支援部隊”；銀行要借助專業機構和内部的敏捷團隊專業力量，從團隊、項目集、大型問題的綜合解決方案、投資組合等層面解決敏捷問題。第二，金融業務與IT要深入融合。銀行IT部門要通過内嵌等矩陣式方式走向前端與公司銀行、零售銀行、同業和金融市場、資産管理和私人銀行等業務部門共同向客戶提供各種個性化、定制化商業價值方案，實現IT戰略與業務部門和客戶需求的深度融合。第三，建立統一的業務流程。即從銀行經營發展全局和整體出發，重新構建經營管理流程，在持續優化調整部門及分支機構及其子公司業績考核辦法前提下，逐步打破“部門銀行”模式下，總分行部門及營業分支機構的“盆盆罐罐”，去除其“劃地爲疆”和相互桎梏現象，使銀行所有經營管理部門都能夠活躍和協調起來，在依法合規和确保風控前提下，使各類資源特别是資金流和信息流能夠在全行集團各個枝幹自由流動，所有“經脈”要暢通、要恢複自然，資源流動的不合理“梗阻”要消除。同時，要明确銀行價值鏈、價值域、流程、活動與操作步驟，從端到端的視角思考和構建清晰、敏捷的業務流程，減少不必要的“美化”和“精雕細刻”，提升市場響應速度。第四，建立健全數字時代的銀行組織文化。要建立共同的願景，考慮整個銀行生态系統的轉型，突出“總行公司治理高層管總、信息技術部門管建、業務闆塊和分行管戰”的數字化戰略規劃和實施協同機制。要建立具有一定創新失敗容忍度的企業文化氛圍，形成鼓勵創新、開放包容、協作、用數據說話的文化氛圍，避免因錯誤懲罰扼殺了幹部員工創新的精神。
銀行必須有明确的數字化轉型戰略目标，核心和終極目标就是最大化地爲各利益相關者創造價
（一）銀行數字化轉型戰略和戰略目标。隻要有明确的戰略轉型目标和可靠的戰略引領，身材龐大的大型金融服務企業也能像大象一樣學會跳舞。關于銀行數字化轉型戰略目标，一些咨詢公司從自己的視角提出了相應闡述。比如，IBM認爲銀行數字化轉型戰略應包括銀行數字化願景與目标、數字化能力成熟度、客群經營策略、全服務渠道經營策略和産品規劃設計。在戰略設計中，需對銀行組織、文化、流程進行全面反思。數字化轉型要經過三大發展階段：即精簡化、數字化、認知化。埃森哲咨詢公司2014年底提出“全時銀行”，強調銀行需重視五方面變革，即爲我互聯、成果經濟、平台革命、智慧企業、員工再造。麥肯錫公司認爲，銀行數字化戰略需關注以下幾個方面：以客戶爲中心全面提升客戶體驗；布局金融科技；基于移動端和互聯網平台，将金融服務更加廣泛、頻繁地嵌入到零售和公司銀行業務場景中，打造創新業務模式；打造數字生态圈。波士頓咨詢公司認爲隻有願意進行全方位數字化轉型的銀行，才能生存和發展。德勤公司将銀行數字化轉型目标定位爲三個重點：一是業務數據化，即通過由客戶和平台兩端構成的“數據飛輪”，驅動業務高速成長。二是數據智能化，即持續利用數據挖掘模型和智能管理系統，爲各業務環節實施智能化賦能。三是數據現代化，即打造智能化數據分析平台、合規順暢的數據治理體系、體系化的企業級數據資産。
綜上，銀行數字化轉型戰略必須明确轉型願景，突出以人爲本，洞察驅動，敏捷至上。要科學規劃戰略轉型方案，重點做好頂層設計，夯實轉型基礎，推動數字金融場景落地。要按照數字化轉型的“新藍圖”，構建銀行的“數字新基建”，賦能銀行業務“新内涵”，重塑智能化、數字化商業銀行發展的“新生态”。
（二）全面推進客戶導向型創新。從客戶資源角度看，銀行數字化轉型具有一定比較優勢。例如，客戶對銀行的信任度要高于對金融科技公司的信任，銀行擁有大量的零售和對公客戶數據信息，天然具有數字化轉型的“生産要素”等。但是，銀行推進數字化轉型必須以客戶爲中心，在滿足客戶需求和提升客戶體驗的同時，實現銀行價值最大化。要全面推動客戶需求導向型的創新，實現移動前台數據化，打造最佳客戶體驗，更好地服務于企業和居民客戶。比如，摩根大通銀行的數字化戰略是“爲客戶提供更多選擇、保護客戶與銀行的信息安全、大力提升運營效率、量身打造個性化一體化客戶體驗”，緻力于實現“全面數字化”目标。
（三）依法合規推進數字化轉型。近年來，我國央行、銀保監會先後發布了一系列銀行數字化發展的監管文件，規範銀行數字化轉型和金融科技應用。比如，2021年1月，銀保監會辦公廳和人民銀行辦公廳發布的《關于規範商業銀行通過互聯網開展個人存款業務有關事項的通知》規定，商業銀行不得通過非自營網絡平台開展定期存款和定活兩便存款業務，存量存款業務到期自然結清。因此，合規經營是數字化轉型的基礎，是新時代銀行核心競争力不可或缺的組成部分。考慮到銀行大量的數字化創新活動首先出現在監管邊緣地帶，或者不受監管約束的領域，依法合規經營是數字化轉型的前提條件。
（四）緻力于打造新的戰略利潤區。銀行應通過對業務與産品、組織架構、内部控制、風險管理、基礎設施等各個層面的數字化改造，構建更穩定、可持續的新銀行發展模式。銀行應建立統一的業務中台體系，提供快速敏捷的平台化業務服務能力。應打造智能化的數據中台，提升智能化數據應用能力，提供智能化、“精确制導式”的數據火力支持。應搭建開放銀行平台，強化企業端、商戶端、開發者開放合作能力，開展聯合數字化運營。應構建分布式後台，通過分布式、微服務技術平台構建敏捷的數字銀行後台應用，實現高容錯、高性能、高擴展的新一代銀行基礎架構。
（五）打造銀行業數字化發展新生态。銀行數字化轉型不是爲了升級全行業“惡性競争”和惡化銀行業金融生态環境，而是要推動銀行業生态環境的健康良性發展。借助數字化轉型新動力，真正有能力、有抱負、有科技創新基因的金融機構包括中小商業銀行，可以構建銀行間合作發展的共赢機制，推動銀行業在系統建設、跨區域客戶信息和服務共享等方面強化合作。比如，美國安快銀行就突破了傳統銀行發展理念，打開了“百貨店銀行”新模式。其電子交易平台涵蓋遠程儲蓄系統、網上銀行、移動銀行、電話銀行、高等自助銀行、産品互動一體機以及穩健、安全的互聯網網站。通過“社區中心”與“新金融技術體驗中心”的結合，安快銀行實現了對客戶群體的有效拓寬。
爲了成功實現銀行數字化轉型，除了前述對銀行整體經營管理活動、流程、業務模式和員工能力等全方位進行數字化重新設計之外，還必須突出解決強化以下幾個方面的工作。
（一）科學設計銀行數字化轉型框架。商業銀行領導者必須把握好三個關鍵問題，即如何有效配
置和管理好各種混合型IT資産、如何構建和優化全新的金融科技體系、如何有效調整和升級傳統的管理方式以适應新的數字化經營模式。優秀的銀行數字化企業設計應當能夠通過有效的行動，爲客戶和員工創造獨特的價值，通過強健的利潤模式，保持和開拓戰略利潤區。銀行要保持決策的内部連貫性，打造極強的差别化和戰略控制能力，建立一個支持銀行企業設計和有效利用各類人才的組織系統，構建強大的數字生态系統。要把業務流程再造、精益方法、六西格瑪管理、持續改進以及其他業務改進的方法、工具和技術有機結合起來，推行新業務模式、新管理理念、新組織結構和新興技術，打造數字化組織文化。銀行要正确處理數字化體系運營全天候、無縫隙與業務運營的非高頻化的關系，進行差異化的數字化産品設計。
（二）選擇适當的銀行數字化轉型方式。爲推動數字化轉型規劃落實實施，銀行必須詳細分析轉型任務，實施組織協同，落實資源投入，監督落地實施效果，要有嚴格的業績指标對每個部門和團隊進行有效約束和賦予責任。每個組織團隊都要由來自業務和IT部門的代表組成，特别是要有來自運營、開發、測試和安保等部門的專業人員。從轉型的技術協調看，銀行要通過引入機器學習、知識圖譜、自然語言處理和計算機視覺等技術，豐富智能金融場景，提升安全可控、統一通訊、機構互聯、多人協同、平台開放等能力，爲客戶提供智能化、人性化、有溫度的金融服務。比如，在2008年到2011年期間，西班牙BBVA銀行通過對客戶交互方式的大量投入，創造了全新的與客戶的交互範式，實現了即交互範式的再造。2012年至2015年，該銀行又重點推進了商業模式再造。近年來，BBVA以“成爲全球數字銀行的領軍者”爲發展願景，通過資本運營、投資、優化整體布局、分步推進轉型等等規劃，走在了國際領先銀行數字化轉型的前列。
（三）提高銀行數字化轉型的效益。商業銀行要通過金融科技賦能，創造和捕捉新戰略利潤區的新方法、新模式，以世界級卓越核心業務流程，創造世界級效率和績效，走出經營發展的“舒适區”，跨越銀行創新的“沼澤地”，爲銀行和各種利益相關者創造獨特的市場價值。銀行數字化轉型資源投入巨大，開始數字化轉型的時期選擇影響重大。轉型太晚，銀行肯定在競争中敗下陣來，轉型太早，也可能會導緻得不償失。這就要求銀行認真分析通過數字化轉型能否給銀行經營發展帶來新的市場機會，數字化轉型與銀行業務發展戰略是否匹配，是否能夠提升銀行價值等之後，科學做出數字化轉型工程的戰略決策。
銀行要更好地平衡長期目标與短期收益的關系，堅持強化核心優勢，刺激業務創新，避免“邯鄲學步”，平衡好數字化創新業務與傳統核心業務的關系。既要避免急功近利，也要避免陷入資金投入“無底洞”和“價值吸血鬼”，導緻内部喪失戰略轉型信心，削弱傳統核心業務優勢。同時，銀行必須采取有效措施使爲客戶創造價值的理念從過去的錯位轉到數字時代的更加匹配；銀行内部的各種信息流動要轉向全系統即時、通暢、協同；銀行客戶服務模式要轉向支持各類客戶自我管理的數字化智能金融模式；銀行員工的時間利用要轉變爲最大程度地發揮員工聰明才智，從事爲銀行創造更多價值性的工作中去；銀行各類業務流程的優化調整要轉爲以更加精準、超前性的預防失誤爲主；銀行勞動生産率增長模式要從10%的改進轉爲10倍速的改進。
（四）大力推進數字普惠金融發展。普惠金融是銀行貫徹落實黨和國家關于金融支持實體經濟的重要業務領域，也是2021年兩會代表最爲關注的問題之一。根據零壹智庫的最新調查，數據已經成爲驅動B端（産業）企業生産運營、物流運輸、經營管理決策等方面的核心驅動力。通過金融科技支撐的溝通、組織、協同、傾聽、生活等賦能輸出，将推動打造普惠金融的全流程線上化、自動化的普惠金融數字生态平台，從而把金融行業巨大“水庫”裏的水更加方便、快捷和有效地引向實體經濟的“農田”與“莊稼”，使金融産品和服務更深、更廣泛地下沉“滴灌”到具有金融需求的低收入、長尾自然人群和低融資能力中小企業等，解決這些弱勢群體長期面臨“融資難”“融資貴”問題。銀行通過與金融科技公司合作，強化普惠金融智能風控創新，形成基于各類産業場景的數字化、智能化風控體系，顯著擴大金融服務的覆蓋面，極大釋放普惠金融效應，爲各類客戶提供導向型、定制化、個性化的金融産品和服務，向個人、機構和企業客戶提供最佳綜合金融服務。
（五）強化銀行數據資産負債表。借用亞德裏安·J·斯萊沃斯基在其《數字化企業》一書中的觀點：如果一家經營管理能力很糟糕的銀行放在了網上，它仍然是一家糟糕的銀行，不過是成了一家糟糕的網上銀行。銀行最具價值的資産是業務流程，而不是簡單的業務前台産品數字化，需要包括資産負債管理、數據治理等中後台在内的整體性數字化。這些資産的價值不僅在于流程的執行，還在于銀行各層級管理這些流程的能力。資本市場和第三方機構在評估一家銀行是否爲一家有價值的銀行時，除了傳統視角下的資産負債表、現金流量表、利潤表等“三張表”外，将參考“第四張報表”，即銀行的數據資産表，銀行必須展現出在高質量服務客戶過程中，具有卓越的數據利用和數據治理水平。
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