從0到N 招行助力高質量發展的甯波範
2021-11-21 12:28:00
從0到N招行助力高質量發展的甯波範 來源：中國銀行保險報 爲支持新動能企業發展和抓搶市場機會，招商銀行把能否同步于高質量發展時代打造投商行一體的經營體系作爲業務重要方向。 今年10月12日
來源 ：中國銀行保險報
爲支持新動能企業發展和抓搶市場機會，招商銀行把能否同步于高質量發展時代打造投商行一體的經營體系作爲業務重要方向。
今年10月12日，招商銀行甯波分行落地甯波均勝電子股份有限公司（下簡稱：均勝電子）并購高田資産再融資項目16.5億美元。作爲主牽頭行和聯合簿記行（MLAB），招行除自持2億美元外，還依靠紮實的投商行能力和同業朋友圈優勢，高效完成行外分銷2.5億美元，爲該筆國際銀團貢獻了較大份額。
均勝電子成立于2004年，2011年完成上交所上市，主營汽車零部件産品。經過多年的發展和不斷的産業升級，企業已成長爲全球排名前30的汽車零部件生産商，下遊客戶均爲全球名列前茅的核心主機廠。其中，汽車安全産品市場占有率達30%，全球排名第二。
2016年下半年，招行甯波分行啓動對公客戶名單制服務工作，結合區域行業和企業特點，将優質制造業上市公司納入重點名單，配套搭建體系化服務機制，并在分行戰略客戶部内組建直營團隊，抽調精幹力量，通過“一戶一議”精準施策，全力支持汽車零部件、高端裝備制造等區域優勢産業轉型發展。均勝電子正是重要服務目标之一 。
2018年以來，依托招行特有的組織優勢和專業服務能力，招行與均勝電子的合作從零起步、不斷深化。通過總分行、境内外聯動，招行甯波分行緻力于服務以均勝電子等爲代表的優質新動能企業“走出去”，爲助力中國制造業企業在全球産業鏈上占據戰略地位、助推實體經濟高質量發展提供了強有力的金融支持。
這體現了招行以FPA視角服務客戶，不隻就一個産品維度或一個闆塊的維度來看待核心客戶，而是真正聚焦企業發展過程中的核心痛點和訴求，力求成爲優質企業的“長期戰略合作夥伴”。
招行認爲其優勢就是多維的服務，關鍵能力就是開放融合，與同業合作夥伴利用各自資金渠道和産品供給的差異化優勢，一起“做客戶”，發揮“飛輪效應”。
2018年，當時全球排名第二、市占率30%的汽車安全産品制造商日本高田宣布破産。作爲債權人的16大汽車廠商主導此次破産重組，經過綜合考量，均勝電子突出重圍，成爲了合格買家。
憑借逾一年的高頻觸達，招行甯波分行第一時間掌握了業務詳情，在交易尚未完全确定之時，即邀請總行投行部與均勝電子CFO進行了面談，解決了企業對于該筆交易的相關疑慮，招行在跨境并購業務上的豐富經驗以及專業度讓企業印象深刻。在随後的審批過程中，企業CFO與招總行審批部門面對面溝通，業務得以快速推進。
最終，在該筆2018年全國十大并購案中，以德銀爲銀團牽頭行，招行甯波分行與紐約分行組成行内銀團以參團行身份參與了2億美元份額，其中自持5000萬美元。
這是招行與均勝電子的首次業務合作，借由此次合作，企業對招商銀行投行業務的國際化專業度、深刻的行業認知以及總分行、前中後台高效的運作模式有了直觀認識。
以此爲起點，均勝電子不斷将各類需求痛點抛向招行，希望得到不一樣的解決方案。
2018年是國内汽車互聯、車聯網概念的探索元年，均勝電子在這一年設立了車聯網子公司均聯智行。成立伊始，均聯智行除了手上僅有兩家整車廠的訂單，未來三年既沒有确定收入，也沒有新增固定資産或在建工程，還将面臨源源不斷的大額研發投入。招行突破傳統授信思路，憑借對下遊訂單的可靠性研判、對車聯網行業前景的分析，向均聯智行成功投放了“研發投入-固定資産貸款”，均勝電子的新事業部，由此正式開始籌建。
時間到了2020年底，均勝電子重新整合車聯網資産，将海外部分智能車聯資産重組至均聯智行旗下，進一步優化集團内資源。招行在短時間内通過過橋并購，協助企業完成了跨境債轉股。2021年，均聯智行的營收實現爆發式增長，招行3年來的鼎力扶持，已經迎來碩果。
随着招行不斷在複雜投商行業務上與企業達成合作，雙方的合作緊密度逐步加深。在這個過程中，招行正以項目制爲核心升級服務模式，探索之路，所有條條框框皆可能被打破。
今年5月，均勝電子提出計劃在同年10月完成2018年高田并購項目的再融資，同時實現銀團結構優化，将原境内外兩筆銀團合并爲一筆跨境銀團。面對深化服務的重大契機，招行甯波分行立即組織經營團隊、分行投行部、授信執行部成立“項目制”團隊，考慮到該筆交易的複雜性和特殊性，還邀請了總行投行部專家開展現場盡調。
業務上報前，招行對項目的可行性及邏輯性進行了深入分析。均勝電子收購高田資産後，經過近三年的整合，其汽車安全業務銷售數據得到了體現，但利潤增長受新冠肺炎疫情和汽車缺芯的雙重影響。經對行業充分、深度研究，項目團隊意識到汽車安全行業是一個訂單确定性較高的行業。基于缜密的盡調邏輯和銀企雙方過往投商行業務積累的信任，招行說服企業向其開放所有的内部訂單數據，并組建跨部門盡調小組，通過總分行協同，現場調取了企業在歐洲、美國、日本和中國子公司的原始訂單數據及合同，曆時半個月完成了企業全球近70%訂單的核實工作，有效控制了風險。
在項目團隊的基礎工作支持下，最終，招行在衆多銀行中率先獲批2億美元，給了企業及其他銀團參與行極大的信心和确定性。在此基礎上，總分行聯動積極開展行外銀團分銷，分享訂單盡調數據，以招行同業朋友圈優勢幫助企業成功組織了整體16.5億的銀團份額，圓滿解決了企業的跨境融資需求，在市場外圍波動之下，用專業慧眼助力企業穩健經營。
在本次交易中，招行真正發揮主牽頭行作用，不僅承銷了銀團内的較大份額，且在後續跨境銀團的合同及放款環節，代表中資銀團與境外律師和境外代理行進行了高效的溝通配合。
從零到N，從參團行到主牽頭行，均勝電子的服務過程，是招行與企業實現“價值共赢”的過程。
對于像均勝這樣的新動能企業，招行的優勢不在于傳統授信規模或單筆業務定價，而是總分行高效協同，整合全行資源深度作用于優質客戶的服務實踐，真正做企業的“戰略合作夥伴”。以均勝電子爲代表，招行分行的服務觸角正快速延伸，截至10月末，甯波分行對轄内90餘家制造業上市公司的合作覆蓋面已超過80%。
這一案例，從底層邏輯來看，正是招行大刀闊斧建立和升級與新動能客群投商行一體化、公私融合、股權投資等綜合服務需求相适應的組織化服務模式的必然結果。
正因如此，招行客戶服務、客戶結構才同步國民經濟結構調整變革的大節奏，同步高質量發展的産業和行業結構變化。
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