12月17日，由上海国家会计学院主办，元年科技、用友公司、远光软件协办的2022年度管理会计论坛成功举办。本届管理会计论坛的主题为“管理会计助力企业高质量发展”，邀请各界专家交流研讨，从多视角探讨管理会计助力企业绿色发展、创新开放和共享协同，凸显管理会计在企业高质量发展中的重要作用。
本文系根据汉高大中华区财务总监杨梅瑾女士在本次论坛中的发言整理而来，并经过本人审阅。
大家好，我是杨梅瑾，很高兴今天能够有这个机会在平台上跟大家探讨管理会计与价值创造。
因为我是来自企业，所以我很高兴能够和大家从企业的角度来探讨一下管理会计的工作。今天我会从四个方面来进行阐述，首先给大家知道一下我们财务当中的管理会计所在的企业汉高是怎样的一个公司，以及它的财务战略，同时深入分析一下管理会计在汉高整个企业当中的组织架构，管理会计对于我们整个公司的价值链的贡献以及一些应用案例，最后再来聊一下管理会计赋能于企业。
先给大家做一个汉高大中华区的总体介绍，我们整个德国汉高是有一百四十多年的历史，汉高大中华区是1971年在香港成立，同时1988年在北京和台湾成立。在左边的版图里大家可以看到，我们有很多办公室分散在大中华区各个地方，我们大约有11个工厂，外加办事处和办公室，一共有22个场所，整个业务体量是16亿-17亿欧元。在大中华区我们有超过4000名员工。
从德国汉高全球来说，我们其实一半业务是工业黏合剂，还有一半的业务是相当于快消产业，如果我们看一下大中华区的情况，我们倒是一个以工业黏合剂为主的公司，工业黏合剂占我们销售额的87%，我们的化妆品、美发产品占12%，洗涤剂和家用护理占2%。可以看到，我们有乐泰、施华蔻还有宝莹的品牌，大家在市场上可能看到过。从这个背景上，就可以看到我们公司是相对比较多元化产业的公司，既有工业的特征，也有快消的特征，这给我们的财务工作带来非常大的复杂性，当然也带来了多元发展的机会。
对于汉高整个财务部的战略要点，这也是我们的全球战略要点，我们需要整个财务团队和业务一起，要驱动强劲的业务表现，同时我们也要给企业提供增值的解决方案，解决企业日常出现的问题。再次我们要与时俱进，需要引领ESG的理念和进行数字化转型，更加精简快速地反应给外界。我们需要有一个强有力的财务团队，这也是我们的战略要点之一，我们需要打造一个卓越的财务团队，来实现上面的五个战略重点。
我们的财务团队其实分成两块，管理会计和财务会计。我们的理论中，在安东尼管理体系里，其实企业的管理分成战略、计划和执行，汉高的管理会计的体系也映射到了这三大重要的层次，管理会计在汉高有时候也叫管理控制，所以我的页面里大家也能看到有时候是叫控制部，或者说管理部。在这里我们可以看到，在德国总部他们是制定战略方针的核心部门，同时他也会对全球业务进行规划，同时还会看我们各种收购、战略上的机会点。
亚太的公司控制中心好比是我们的总部和地区之间的桥梁，起到了一个承上启下的作用，进行战术决策、预审制定和设定目标。我所负责的大中华区的控制部或者管理会计，我们的很多工作就是综合一些业务处理和战术决策的层面，我们会分成三个管理会计的组成部分，一个是财务计划与分析，它会从利润表的角度，从产品和品牌的角度进行计划和预算，然后来分析我们的报表，同时来组织各个部门的预算。
第二条线路是生产运营和供应链的管理会计，他们会对于供应链的物流的费用进行控制，同时对工厂的运营做出全面的分析，同时也包括了整个库存的监控，来确保整个生产、运营、供应链的活动是有序进行的。
第三块是商业控制，在这个部门会和销售的同事做一些非常密切的联系，他们会进行一些销售的预测，还会进行一些客户渠道的分析。整体来说管理会计也会和财务会计一起来进行企业的治理，来减少我们内部的风险。
这里面大家可以看到，我们整个管理会计对于企业价值链的增值，中心部分其实是传统的我们对企业内部的价值链的贡献，通常来说，会有后勤部、生产部、物流、销售，这几个环节当中都会看到管理会计的身影。其实管理会计除了在企业内部价值链上做出决策、预算分析和控制的这些贡献以外，我们的工作还会进行纵向和横向的延伸，纵向我们会和企业的管理层一起进行企业自身的优劣势的分析，一起来制定企业的战略定位重点，同时我们也会进行横向价值链的扩展，我们会进行一些商业方面我们的渠道里面客户的一些预测和分析，同时也应对我们竞争对手在各个活动当中的表现，然后和业务部门一起制定一些相应的计划和策略，这也是我们汉高整个财务的管理会计的团队日常工作当中希望能够达成，而且正在进行当中的一个价值增值的工作。
接下来我想跟大家分享一下我们现在所有的案例，第一个案例就是关于优化销售控制，助力企业洞察，这是关于我们的销售端的管理会计的工作。其实我们一些在企业做实务的同事会看到，虽然我们在做不同的数字化的转型，这是一个过程，这会导致我们企业里很多数据来自不同的来源，因为有几百甚至上千个客户，有多种多样的SKU，数据量非常之庞大，而且有的是来自系统，有的是来自Excel，有的来自其他工具，不同的源头来源的数据导致管理会计日常工作里就在做各种各样的报表，但是不能提供真正能够给企业的一些洞察。如何多维度多视角地把所有信息综合在一起，能够看到渠道的情况、品牌实际表现，这需要我们整个管理会计和业务一起，利用和开发我们整个数字化的平台，能够提供更好的洞察。我也挺喜欢这八个字“化繁为简，以简驭繁”，我们有很多冗杂的数据，很复杂，但是我们可能要在这当中归纳出几个非常重要的洞察点和几个非常重要的策略，用我们的方向和我们的策略来帮助企业在纷纭复杂的商业环境当中取得未来的商机。
下一页大家可以看到我们的管理会计和业务部门一起使用的一个数据中台看到的一些洞察。首先对于销售端的一些销售控制，我们会起源于一些应收账款、到期未付账款的分析，这些分析其实偏向于财务分析。我们也在整个数据源头里面，能够把它从SAP实时地获得这些数据，进行整合，用仪表盘的方式可以看到总的应收账款的情况，同时可以看到不同的渠道回款和应收的状态。再往下我们还可以看到我们的客户是怎么样的表现状态。因为有这样一些数据平台和实时的联动，我们做各种报表的时间可以节省80%。
当然应收的分析和超期应收的分析更多偏向于财务会计，但是对于管理会计来说，他们还会基于这个平台进入更深层次的分析，我们对于各客户每个渠道的一些销售计划和实时的销售达成数据，都可以通过平台上看到。有了这些销售计划和实际的达成情况，我们的工作重点就不是把这些数字放在里面出报告了。我们的工作重点可以看到我们进行环比，哪些客户做得更好，哪些客户和以前历史情况做得有偏差，真正的销售和原来计划的达成是怎么样的，我当月做了这些销售，基于这些销售我和应收连起来，他们的汇款计划怎么样，实际汇款情况如何。而且有些客户我们定期还会给一些费用的支持和返利，这些数据也可以整合在一起，从而我们能够推算出来这个客户销售的达成、回款、费用以及到了月底会变成多少应收账款，还有可能有多少的超期应收，如果会出现潜在的超期应收的增长，反过头来我会在这个客户新的订单来的时候对于放单进行控制，或者和销售进行开会，你可以看到我们到底应该怎么样对这个客户进行一些管理。通过这种方式，我们不但可以看到一个个细节的客户的情况，而且我们还可以进行渠道的分析。
通过联动多方面的因素，这是一个例子，一些数据也会做一些调整，我除了看客户，还可以一层层递进往下拉，比如这些超期应收，我能看到多少来自大客户，多少来自电商客户，多少来自经销商，可以看到这是渠道。再往下可以看到地区，经销商的情况不是很理想，我们来看一下到底在东南西北中，问题来自哪个区，这个可以进一层往下拉。通过这些我们可以看到渠道的表现、客户的表现，看到了问题从而有重点地解决工作，有重点地和业务进行一些会议和讨论，重心就从繁冗的数据处理当中脱离出来。当然对人的要求也更高了，我们需要管理会计不仅仅会做报表，报表工作拿走以后，你需要能快速和业务部门设计出哪些数据你要看，你要看到的是个什么样的层面，当这些报告体现出来呈现出来的时候，快速的形成自己的观点，然后和业务一起来解决各种销售方面、客户方面、渠道方面的一些问题，来创造这方面的价值。这是我们关于销售端的管理会计的案例。
后面一个案例是关于构建财务报告协调性的，成本管控增效。这个比较传统，是最早的管理会计领域的成本管控的工作，在大环境下价值波动非常大，如何能够确保我们在这么大的价格变动当中，能够洞察到我们优化的一些需求，能够和我们工厂的管理人员一起快速地进行反应，来形成有效的增长，这也是我们在工厂里的供应链，或者说operation和supply chain的管理会计要做的。我开头有告诉大家，我们有十几家工厂，我们的产品也很复杂，这里对我们来说，需要我们做更多的分析，我们的管理会计会和业务团队一起，了解他的需求以后，我们会自己以我们丰富的知识做一系列的工作。
大家可以看到，我们可以针对我们目前有的十一家工厂、三十多种费用类别，例如员工花费、水电费、折旧，还有根据7种制造费用的类别，这是更高一层的，比如劳务费用、内部服务费，再加上第四种就是我们的技术，我们其实在整个成本分析的时候，不同的技术和工艺也会带来不同的分析的需求。那么多家工厂，那么多种费用类型，那么多种工艺，我们通过一系列的工具，把所有信息流、资金流整合在一起，给我们的业务控制部主要是工厂的场景和工厂的各个部门提供了一个协调的报告。这个报告最主要是用POWER BI来做的，我们从SAP里面拿到了一些数据，通过POWER BI进行整合，这样整个数据对于我们工厂的管理人员来说，他不需要看很多报表，他就到我们PPOWER BI里面来看，通过可视化的仪表盘的方式可以清晰的看到整体的状态，不但可以用电脑看，手机上也能看得到，在这里就可以进行多重的比较和分析，从而找到了我们成本节省和技术费用的纵向管理的机会。
接下来再给大家分享一个现有的案例，在疫情下我们怎么进行精益的费用控制策略。前面我们讲的是工厂的成本控制，如何把多维度的信息放在一起来做分析，这里我要讲的是管理会计在外部快速变动的环境下如何体现他们的价值。大家都知道，2020年疫情开始以后，整个跨境和国内物流成本上涨非常迅速，物流运输链时间也在拖长。在这个情况下，我们经常会看到我们的业务部门、业务老大在问工厂、问物流为什么费用涨了那么多那么快，大家回答的答案都是疫情，我们现在很困难，客户反应慢，哪里又封控了，这是我现在知道的最好的预估了，有时候也会说不好意思，我本来觉得费用要涨10%，实际上是涨20%。这种情况出现的时候，单靠物流部门或者说单靠我们的运作部门，他们其实没办法从自己一个部门的角度提供更好的一些分析，我们管理会计就会在这个时候出手了。在这次疫情中，这是真实的一个需求，大家不知道每个月计提物流费用是不是准，每次真实的核销来了以后发现前几个月低估了，赶紧一次性补进去，费用高高低低，成本估算并不合理，这个也会影响最后销售端的报价，影响整个企业利润的实现。不仅对第三方会有影响，费用不能合理估计，价格不能合理制定，最后也会出现转移价格的风险，所以任何数据都需要有一定的精准性。我们管理会计会和很多部门进行一些协商，比如和物流部门、供应商、应付账款的部门交涉，我们需要缩短整体的周期，不能让因为是疫情所以需要更多的时间这个简单的借口掩盖了我们可以提升的空间。同时用了各种数字化的工具来进行各个角度的费用控制、负债周期、供应商和销量水平的分析，从多个方面和维度进行验证。因为在这个不确定的环境当中，谁也不知道哪个数字是最可靠、最真实的，所以要进行多个维度的验证，我们的管理会计是可以有一个全面的对整个公司的运营的了解，又有一个非常强有力的流程的支持，所以我们有机会从不同的角度知道应该怎么看，应该进行怎么样的分析。最后我们要实现报表质量的管控，同时确保我们的报表准确的基础上，能更好地进行预算和分析。
在这个过程中，管理会计并不是只留在自己部门内部默默进行数字处理的人，我们也需要在这个情况下管理会计有他的领导力，他需要跳出自己的部门，跨部门进行协商，解决内部核销当中看到的问题，能够更快地通过加快整个流程，我们整个核销快了，需要做的预提数字就会相对减少，预估的数字越少，内容就越精准。有了精准的内容以后，可以真正看到我的费用，可以在各个数据分析当中找到机会点和风控点。我们也会挑战一些物流的同事，为什么在这个情况下我们会给一些额外的支持的物流费用，你又是如何进行供应商的选择或者运输方案的选择，通过这些协作，通过这些共享数据和分析，我们能够更好地适应市场的变化，能够给公司增进效益，控制费用。
现在大家都知道整个社会、整个市场的不确定性越来越多，不仅是我们自己国内的，国际的形势也瞬息万变，管理会计就是可以和企业一起来进行分析，来应对外部的变动甚至是风险。不仅仅管理会计要分析过去的事情、过去的数据，而且要牢牢地掌控住现在的状态，还要展望往后的预测和预算。这也是我们汉高希望企业内部和管理会计所要实现的价值增值点。我们也会利用各种数字化的平台和数据作为我们的武器，赋能于企业，然后在无论是困难的或者是有挑战的环境下，增强我们的企业组织的韧性。我个人深深地觉得，我们管理会计的同事们必须要和业务部门的各个同事紧密地接触，深刻地理解到我们的业务，这样我们才能和整个企业一起来创造更加美好的未来。
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