毕马威：银行中间业务数字平台化全新管理模式

2023-02-20 10:33:24 · 毕马威KPMG · 毕马威中国

近年来，国内商业银行对于中间业务的重视程度逐步提升，各家银行中间业务收入整体上呈现总量不断增加、收入和利润的贡献度基本逐年提升等特点。同时，由于市场竞争加剧及监管强化，使中国商业银行盈利模式转型和中间业务管理提升的必要性日益凸显。在此发展背景下，多家银行对于中间业务管理提出了各类优化措施，在开展中间业务整体管理体系以及相关应用系统建设上进行了较为深入的尝试。

毕马威基于在多家全国股份制银行的中间业务管理优化经验，以及对于监管文件的充分解读，提出中间业务数字平台化全新管理模式。

此管理模式通过两个步骤的工作进行建立，第一步具象化监管要求并结合各类管理场景落实到行动层面，构建全面中间业务管理体系，第二步建设中间业务数字化管理平台，实现统一管理系统化支持。

步骤一：中间业务管理体系

银行作为面向公众金融服务的主要提供者，监管部门一贯的原则性要求是“质价相符”，这首先要求银行在创设中间业务服务项目时明确服务内容和适用对象，做好产品管理工作。其次，合理制定产品价格，成本收益相覆盖，并适当惠企利民以支持实体经济发展，则要求银行在价格制定和减免执行上有明确的准绳。此次监管要求还特别强调了外部服务提供商的规范化管理，在合作协议中约定各方权利和责任，禁止外包商向客户收费，这将进一步推动银行采用标准化的服务合约确定各方的服务内容以及收入支出确认标准。

对于以上两点监管核心要求，要求中间业务在“产品管理”与“价格管理”两个管理环节构建体系化的归口管理模式：

要求1

中间业务产品口径、服务对象、管理机构以及标准价格等内容的统一化管理

产品管理体系

从管理模式、管理模型、管理流程三个方面集中优化中间业务产品管理体系，并配置相应管理配套，实现中间业务产品集中规范化管理

实例1：产品管理

目前中间业务产品管理常见痛点主要体现以下三点：

由于非标准化的产品结构而引发的中间业务产品创新能力低、市场响应速度不足
由于部分线下维护、审批工作而引发的管理成本高、管控能力弱
由于分散式管理模式而引发的产品规范程度低、决策支持能力弱

基于这样的常见痛点，本方案在产品管理方面，首先从管理模式出发，构建内部管理、外部公示中收产品管理体系，以收费项目为依托，打通业务产品、收费项目、价目册管映射关系，建立全机构统一的中间业务内部收费目录，统一标准口径；在此基础上，构建收费项目模型，将费用项管控属性、价格属性、核算属性等进行结构化定义，以便实现线上配置化管理；最后配备合理的产品上架、维护审批流程，并实现线上化功能，提升产品创新效率。

要求2

建立中间业务价格评估与校准机制，对于协议价格类服务项目具备内部价格评估标准，确保价格合理性

价格管理体系

以全成本、全收入的客户综合价值测算模型为核心，配套丰富减免授权体系、高效管理流程及回测后督机制

实例2：中间定价减免管理

目前中间业务产品管理常见痛点主要体现以下三点：

由于对中间业务价格重视度不够而引发的定价测算环节缺乏以及价格失控
由于线下减免审批工作而引发的减免流程效率低下、管理成本高
由于定价减免系统化数据缺失而引发的后评价机制缺乏，无法指导价格执行

基于这样的常见痛点，本方案在定价减免管理方面，将以全成本、全收入的客户综合价值测算模型为核心，配套丰富授权管理体系及回测后督机制进行优化解决。

测算模型由基于成本收益的基础测算、基于客户历史贡献的客户分类、支持客户承诺派生的交叉销售机制以及综合考虑单笔业务与客户历史贡献的综合收益测算四个部分组成。

授权管理体系通过设置授权模式、授权维度以及授权方式进行建立。授权模式可选取完全授权、专项授权、一般授权等；授权维度可按客户属性、业务属性、测算结果等多指标结合设置；授权方式可采用集中授权或分级授权等模式。

回测后督机制将在测算模型与授权管理的数据基础上，选取中间业务价格相关分析主题构建分析报表等内容，最为重要的两个监测视角为减免执行监控与派生承诺跟踪。

在监管要求的标尺下，结合内部管理对于中间业务各项需求，以支持管理场景闭环为导向，通过总结中间业务全生命周期管理全流程，同步完善合约要素管理、收支管理、管理分析三项管理体系能力提升，实现中间业务全流程管理体系。

合约要素管理体系

构建中间业务合约要素模型，打通业财数据一体化，实现各系统中间业务关键业财信息要素的集中化、规范化管理

收支管理体系

以满足外部规范要求和企业管理需要为目标，通过核算场景、核算事件与核算规则构建权责发生制计量模型，并配套管理流程规范，支持财务核算自动化、规范化、权责化计量

管理分析体系

以支撑业务应用场景、管理应用场景、监管应用场景为核心，构建中间业务指标体系、分析体系及报表体系，支持从战略执行到经营效率多主题分析

步骤二：中间业务数字化管理平台

伴随着中间业务监管要求的不断细化以及银行内部管理体系的不断完善，过往线下管理模式逐渐力有不逮，需要数字化工具进一步赋能应用，将银行员工从繁杂易错的手工操作中解放出来。

目前各家银行对于中间业务管理系统的规划多为分散式的管理模式，为各个管理职责配备单独的管理系统，各系统间的数据及流程标准各异，难以建立管理职责间的联系。

基于监管对于中间业务管理工作统一规范性的要求，在管理系统建设上，本方案摒弃以往分散式系统的架构，通过建设涵盖各类管理功能的集中式中间业务数字化管理平台，推进全行中间业务一体化、共享化、集中化管理。

中间业务数字化管理平台不仅对于五大核心管理能力功能提供支持，同时在各功能间，通过中间业务全生命周期管理流程实现流程化对接。各功能模块相互独立又有所关联，能够应对专项的管理服务要求，又能支持流程化多环节的管理工作。在平台设计方面，各模块采用统一的技术、数据规范，并提供各类应用接口，可实现与前端业务系统的全方位对接。

在统一数字化管理平台的运行环境下，将留存各流程环节详细数据，同时由于和业务系统间也实现了全面对接，对于业务级数据也实现统一化存储，并能与各类管理数据实现良好关联。故而，在完成中间业务数字化管理平台建设后，将具备建设统一中间业务数据集市的基础，为管理分析工作提供良好的数据支撑。

中间业务数字平台化管理模式

预期管理效果：

中间业务管理体系与数字化管理平台的建设模式，不论是在管理职责还是应用系统层面，都良好完成了监管对于服务收费的各类要求，并为各商业银行中间业务精细化管理提供完善的体系基础与平台化系统应用基础。

在管理体系方面，此模式将中间业务全生命周期各项管理环节都进行了涵盖，保证管理体系的完整性与连贯性。

在管理系统方面，通过平台式的系统模式，提供了标准统一化的系统功能支持，并能良好的与其他管理系统及前台业务系统实现对接，提供完善的中间业务管理功能支持，形式系统化的闭环管理。

结语

面对传统存贷业务收入增长放缓和监管服务收费管理标准化的双重挑战，金融机构中间业务管理提档升级势在必行。以统一视角重构中间业务管理体系，有助于金融机构对服务项目全生命周期的掌握；搭建数字化管理平台则更进一步响应数字化、智能化的时代潮流，切实做到服务有创新、收费有依据、数据有体系，减少收入渗漏，深挖客群渠道价值，深化金融机构市场化转型。