回首過去，成績斐然，以國有大型銀行爲先鋒的金融控股集團紛紛開啓了各自的海外征程，全球布局初步成型，境内外協同效應顯現。展望未來，霧霭彌漫，新冠肺炎疫情肆虐，地緣政治摩擦加劇，全球經濟形勢嚴峻，逆全球化浪潮湧起。向中資企業提供全球一體化金融服務是中資銀行境外發展的初心，推進人民币國際化是中資銀行境外發展的使命，實現經濟回報最大化是中資銀行境外發展的根本目标。本文以工商銀行、建設銀行、農業銀行、中國銀行及交通銀行等境外發展相對成熟的五家中資銀行爲例，探讨“十四五”新時期中資銀行國際戰略，讨論基本關系，明确戰略目标；分析主要矛盾，确立戰略重點；列舉戰略誤區，指出個中危害，提出相應建議。國際發展，戰略先行，因勢而變，打破困局，是促成國内國際雙循環新發展格局的根本之道。

本文中所稱的境外機構包括中國大陸境外設立的銀行分、子行和非銀行金融子公司。

厘清四個基本關系是明确國際戰略目标的根本前提。

國際戰略與遠景目标的關系。中資銀行國際戰略是“十四五”時期“統籌國内國際兩個大局”和“促進國内國際雙循環”的基本要求，是2035年實現參與國際經濟合作和競争新優勢遠景目标的根本抓手，也是事關中國人民福祉的重要戰略。因此，國際戰略必須圍繞遠景目标。跳開目标談戰略，猶如構築空中樓閣。

國際戰略與全球局勢的關系。通盤評估全球政治和經濟形勢是中資銀行制定國際戰略的前提要件。新冠肺炎疫情、中美經貿摩擦、英國退出歐盟等重大全球事件都将對國際戰略産生深遠影響。國際戰略和全球局勢就像魚和魚池的關系：水質不好，魚很難存活；沒有了魚，魚池就變成了一潭死水。因此，國際戰略必須洞察全球局勢。無視全球局勢談國際戰略，猶如閉門造車。

國際戰略與中資企業的關系。中資銀行國際發展是同中資企業走向世界緊密關聯的。中資銀行如同車軸，中資企業則是兩邊的車輪。車輪離開了車軸，轉不起來；車軸沒有了車輪，隻能空轉，無法前進。中資銀行國際戰略需要仰仗衆多屹立世界的中資企業，中資企業的國際經營也要依靠中資銀行全球一體化的金融服務。與花旗銀行、彙豐銀行和德意志銀行三家世界銀行巨頭如影随形的正是其身後強大的美資、港資和德資企業。因此，國際戰略必須緊盯中資企業。抛開中資企業論中資銀行的國際戰略，猶如無源之水。

國際戰略與國内戰略的關系。國際戰略與國内戰略是相互統一，彼此促進的。首先，國際戰略脫胎于國内戰略。正因爲中資銀行在境内戰略得當、經營良好，才有了充足的資源去發展國際戰略。未來，國際戰略打開局面，再協同國内戰略發展。猶如自行車輪，先是後輪的國内戰略帶動前輪的國際戰略，轉起的國際戰略随即拉動起初的國内戰略，形成輪動和齊轉的前進姿态。因此，國際戰略必須結合國内戰略。脫離國内戰略定國際戰略，猶如無本之木。

當前制約中資銀行境外高質量發展的主要矛盾有以下五個方面。

?境外根基在香港，國際化深度不足

目前，工行、建行、農行、中行和交行的境外機構幾乎遍布全球六大洲和主要國際金融中心，但核心區域重疊于亞太地區，而香港又是亞太地區的重中之重。五家銀行的投資銀行和保險公司等非銀行金融機構大都設在香港，在港布局的銀行網點數量最多，提供的業務品種和服務手段也最爲齊全、豐富。然而，在香港以外的境外銀行機構普遍資産規模較小，且沒有投資銀行、資産管理等非銀行金融機構。

曆來，包括銀行在内的中資企業紛紛把香港當作全球經營的“前哨”。2005～2010年間，五家銀行陸續完成上市股改，随後加大了各自的國際發展步伐。十餘年間，五家銀行着力于境外銀行網絡鋪設，受資本總量所限，分布到每一家境外機構的注冊資本或營運資金不多，加之部分國家中資企業還未成氣候等原因，導緻境外機構總體發展深度不足。此外，在中國境内，投行和資管是證券公司的主業，五家銀行中僅中行有證券子公司。因此，五家銀行在香港以外的投行和資管等非傳統銀行業務尚未邁出第一步。

?信貸主業占比不高，本地業務未打開局面

五家銀行境外機構體量小，客戶基礎薄弱，綜合服務能力弱，市場拓展、風險控制及合規管理等高端人才配備不足，因此，拓展本地信貸資産乏力，信貸業務對境内機構推薦的企業客戶依存度高。此外，境外中資企業或數量少、或規模小，加之境外機構流動負債占比高，因而限制了中長期限信貸資産的投放，導緻信貸主業占比不高。境外機構大多經營風格謹慎、風險偏好低，信貸資産以高評級、低風險的中短期項目爲主，因而，境外機構不良貸款率和資産收益率較低（見圖1、圖3）。

圖1  五家銀行總不良資産率和境外不良資産率對比

數據來源：五家銀行2020年半年報。

圖2  截至2020年9月末，五家銀行紐約分行負債結構

數據來源：https://www.ibanknet.com

圖3  四家銀行總資産收益率和境外資産收益率對比

數據來源：四家銀行2020年半年報。

注：從中行披露信息中未能獲得該項數值，根據相關數據測算得到境外資産收益率，與實際值可能存在誤差。

?客戶存款占比低，流動性風險高

境外機構的資金主要來源于總部和其他境内外機構、境内外同業機構和企業或個人客戶，從五家銀行紐約分行的例子可見一斑（見圖2）。依舊是客戶基礎薄弱的緣故，導緻境外機構的客戶存款數量少、占比小。爲了獲得足夠的日常經營資金，境外機構通常會向總部和其他境内外機構借入流動資金，不足部分再通過資金拆借或資産回購等方式向境内外同業機構借入，少部分通過發行成本更高的存款證和債券等途徑獲得。一般來說，客戶存款是商業銀行的主要資金來源，也是吸收成本最低的負債。總部和其他境内外機構的資金價格較低，穩定性較好，但也會受到市場和自身因素的限制，出現臨時資金短缺的狀況。相較之下，同業市場資金供給充裕，但存在成本高、期限短、穩定性差的缺點。

随着各國監管當局對反洗錢、反恐怖融資等合規要求逐步加強，金融機構不得不投入大量的人力、物力進行資金來源的審查，考量合規成本後，客戶存款就失去了價格優勢，尤其是金額小、流動頻繁的個人存款。因此，有諸多境外機構主營批發銀行業務，但其僅吸收具有規模效應的企業存款。由于客戶存款總量小，總部和其他境内外機構的供給有限，境外機構更傾向于吸收獲取便捷、價格略高的同業資金，從而推升了境外機構的平均資金成本。并且，一旦發生諸如2020年3月末全球金融市場恐慌引發的美元流動性危機，依賴市場美元資金的境外機構就會直面流動性風險，從而不得不求助于總部支持。此時，總部則積聚了境外機構的流動性風險。因此，境外機構的同業資金規模愈大，潛在流動性風險就愈高。

資金的來源、成本及穩定性始終是懸在金融機構頭上的達摩克利斯之劍，這些因素一方面會引發機構的短期流動性風險，另一方面也會造成機構的中長期資産和負債錯配風險。

?經營成本高，運營效率低

高昂的人力成本、辦公成本和合規成本是造成境外機構高經營成本的主要原因。處于發達國家的機構對此感受尤爲強烈，爲了能在體面的商業地段開門營業，需要支付價格不菲的辦公室月租及物業費用；爲了招募合格的專業人員維持運營，需要開出有競争力的員工薪資及相關福利；爲了應對嚴苛的監管當局現場檢查，需要投入充分全面的合規人力及日常監控。

然而，高投入并不意味着高效率。福利制度堆積下的薪酬體系，直接導緻了發達國家的境外員工薪酬普遍高于境内水平，但境外員工的工作效率并不一定更高。在盈利能力較弱的情況下，高企的經營成本壓縮了其他支出，如信息系統自動化、高端人才引入等支出。此外，各國獨特、繁雜的監管合規要求，緻使部分境外機構無法整體融入集團全球業務系統。由于自建信息系統成本高，有些境外機構隻能手工處理個性化需求，不僅自動化程度低，而且業務流程複雜，因而導緻操作風險大、運營效率低。

?資産回報率低，盈利能力弱

境外機構流動資産占比高、貸款資産占比低，因而附息資産收益低；高同業資金占比推升了含息負債成本，從而收窄了淨息差；加之經營成本高，“二高一低”最終導緻境外機構盈利水平低，資産收益率低于境内水平（見圖3）。

爲了實現收支平衡，盈利能力弱的境外機構有擴張資産表的沖動，它們會吸收更多短期市場資金，投向中低風險、中低收益的中短期項目。盡管利差極窄，但可以以量補價，通過覆蓋資金成本和經營成本來實現利潤目标。這類機構的特點是資産規模大，資産收益率低。然而，由于過度依賴短期市場資金，随着負債規模膨脹，資金流動性風險将會積聚。另有一類境外機構，爲博取更高的當期收益，可能會追逐風險，将資金投入高風險、高收益的長期項目，資産信用風險因此提高，爲将來不良率上升和回報率下降埋下了隐患。這類機構的普遍特點是資産規模不大，不良貸款率高。

解決發展過程中的主要矛盾是國際戰略的核心重點。

?打造優勢區域，探索投行、資管業務，将全球金融服務能力推向縱深

對于深入當地業務、具有發展經驗、形成一定規模、經營情況良好的境外機構，且處于與我國政商友好、中資企業活躍、經濟增長潛能大的國家或地區，可适當增加各項資源投入，着力加強這些機構的本地服務能力，全面提升它們的客戶基礎，進而打造優勢區域。數據顯示，2019年和2020年上半年，工行在南美的阿根廷和秘魯取得了高盈利，工行和建行在俄羅斯亦實現了高收益，地區優勢顯現。對于發展潛力低的境外機構，應及時優化布局，把有限的資源投向産出效能高的境外機構。報告顯示，農行已啓動關閉其駐英機構。另據《21世紀經濟報道》稱，2020年1月1日至12月20日期間，外資銀行在中國境内關停了36家分支機構。中外資銀行關閉境外機構的決策不是戰略否定，而是與時俱進的戰略調整。

中資銀行需要抓住中資企業境外上市和境外資金看好中國的曆史機遇，探索發展香港以外的投資銀行和資産管理業務，将綜合化經營深入到國際化發展中，向更多的中資企業提供更爲齊全的金融服務産品，全面增強客戶黏度，向全能型銀行進階。一是通過國際投行業務推動中資企業境外融資，推進由内而外的循環。重點是在中資企業上市融資多的國家設立公司，可由經驗豐富的香港子公司牽頭發起，或與實力雄厚的境内外投行合資設立。二是通過國際資管業務吸收境外投資資金，推進由外向内的循環。重點是在财富管理市場成熟、需求旺盛的國家設立公司，可由境内專司資産管理的基金或理财子公司牽頭發起，或與境外專業資管公司合資設立。值得一提的是，國際投行高盛集團和資管巨頭東方彙理于近期在我國境内設立了獨資子公司。因此，中資銀行非傳統銀行業務的向外擴張勢在必行、刻不容緩。

?以信貸客戶爲根基，以科技金融爲抓手，夯實境外客戶基礎

信貸客戶是商業銀行的根基。中資銀行應繼續通過境内外聯合營銷和境外拓展的方式，支持符合自身風險偏好的境外中資企業發展，推進國際循環。同時，還應加大境外科技投入，向科技金融公司延伸。中資銀行可利用互聯網和移動互聯網技術，提升響應迅速、操作便捷、安全可靠的遠程網絡服務能力，避開境外物理網點少的局限。此外，中資銀行需要深入調研、全面分析本地客戶的金融需求，基于投入産出效益的可行性分析，進行相應的系統改造、産品設計、服務升級等資源配置，着力提升境外機構的競争力。

?優化負債結構，降低資金成本

優化負債結構、降低資金成本，是破解境外機構流動性風險高和資産收益率低兩大難題的根本。中資銀行需要多措并舉，全方位地應對頑疾。

客戶存款方面。通過加強信貸客戶基礎，吸收沉澱資金，帶動企業存款；設計個人定期存款等儲蓄産品，借助互聯網和移動互聯網技術，吸引更多個人客戶，但此舉不建議所在國合規要求高的境外機構采用。

總部和其他境内外機構方面。總部和自身最爲互補的境内外資同業進行戰略合作，以互利互惠爲原則，開展總部與境内外資同業、外資同業總部與境外機構之間的資金支持和雙向合作；其他境内外機構與各自外資客戶進行全面合作，尋求外資客戶總部在境外機構開立結算賬戶、進行資金往來等。

同業市場資金方面。拓寬資金渠道，形成境内在岸資金、香港離岸資金和境外市場資金全面開花的局面；建立境外同業聯盟，特别是同一區域、同一國家的中資銀行間的資金互助和銀團合作等；開展本地同業合作，吸收本地銀行和保險等非銀行金融機構的資金；在成本合适的情況下，發行中長期債券，儲備穩定資金，降低流動性風險。

?科技賦能，構建現代化的互聯網金融

科技賦能是應對“經營成本高、運營效率低”的不二法門。利用信息科技和人工智能技術，加強信息化、數據化、自動化、智能化的經營管理能力，可實質性提高客戶營銷、業務處理、風險控制及合規管理等效率，同時減小對經營網點和人力資源的依賴。對于拟長遠發展的境外機構來說，需要評估技術改造的投入和産出，再決定是否舍棄短期經營利潤、進行長期技術投入。

?分析盈虧原因，形成可持續的長期盈利能力

無論盈虧與否，都需要找到根源，繼而揚長避短，形成境外機構可持續的長期盈利能力。如以虧損爲例，可進行三個維度的分析，反之亦然。

維度一：哪個環節導緻的——信貸資産少，資産收益低；同業資金多，負債成本高；人力成本高，經營成本高；還是其中組合。

維度二：是市場經濟不景氣的外部因素，還是自身決策失誤的内部因素。

維度三：是偶然因素，短期臨時性的因素，還是長期結構性因素。

2019年和2020年上半年，工行和建行在巴西出現了經營虧損；工行、建行（建行在歐洲2019年實現微利）和農行在歐洲的部分機構也發生了同樣的狀況。其中有區域性因素，但仍需要通過上述問題進行剖析，以找到最終答案。

慣性或極端的思維導向。具體表現爲未能全面評估、客觀分析戰略形勢，沒有動态調整戰略目标，缺乏前瞻指引。慣性思維指戰略守成，任由境外機構自行發展。在當前的混沌局勢下，極端思維包括：盲目樂觀的思想，建議趁危機加速境外并購擴張的右傾冒進主義；過度悲觀的思想，建議直接關停或中止鋪設境外機構的左傾保守思想。其危害在于，依據主觀偏好做出決策，容易誤判局勢，導緻錯失戰略前進或退守的良機。

國際化的戰略導向。具體表現爲誤把國際化當成目标，着眼于境外機構的數量和覆蓋面，過分看重國際大城市的光環效應。在境外機構選址上論證不充分，個别地區存在客戶基礎不穩固、經營條件不具備的問題。其危害在于，國際化應該是中資銀行攜手中資企業走向世界、并在境外持續經營的結果。脫離了中資企業境外經營的實際需求，境外機構既失去了自身發展的根基，又沒能切實服務于中資企業，降低了其資源價值和存在意義，損害了國際戰略的整體效益。

一刀切的考核導向。具體表現爲基于某項指标對境外機構進行簡單排名，而未能做到根據境外的特點，全面考慮所在國的政治和經濟因素，境外機構的經營曆史、客戶基礎等因素，剔除偶然因素，強化地區優勢，扶持有潛能的機構，實施一行一策，建立科學的綜合考核評價體系。其危害在于，境外機構無法因地制宜，隻能以短期利益的考核導向爲工作重心，導緻無法集中精力發展長期目标。

重外派的用人導向。具體表現爲外派員工來自境内業務骨幹，他們熟悉國内情況，在境外擔任關鍵崗位，負責協調境内事務。薪酬體系和企業文化未能吸引充足的、有中外文化背景的本地員工，本土化程度低的團隊不利于境外機構的生根發芽。截至2020年6月末，建行外派員工占比約爲22.3%，側面反映了境外機構對外派員工的倚重。其危害在于，外派員工的“任期效應”導緻核心崗位随着外派員工任期結束而不得不換人，新人上任後需要一段時間熟悉情況。此外，外派員工在語言和文化上具有天然劣勢，深度融入境外環境存在困難。這些劣勢也在一定程度上限制了外派員工同境外客戶、監管人士和當地員工的深入溝通和交流。由于文化差異和境外經驗不足，他們往往難以設計和提供完全符合所在國風俗習慣的金融産品和服務。

内在沖突的政策導向。具體表現爲集團内部未能統一思想，考核部門未能根據政策變化及時調整經營目标。如集團A部門指示境外機構加強風險管理，B部門規定增加合規投入，C部門則要求提高利潤規模。其危害在于，集團部門間政令不一使境外機構在實際經營中無所适從，既要保風險，又要增投入，還要加收益，各項要求之間存在沖突，結果隻能顧此失彼。

貪大圖快的發展導向。具體表現爲要求境外機構盡快做大做強，從追求資産規模大到要求利潤規模大，未能全面考慮境外機構所承受的流動性風險、信用風險、市場風險、操作風險等。其危害在于，境外機構急于達成發展任務，在風險識别、風險估量及風險管理等水平不足的情況下，快速膨脹自身資産規模，加大高風險投資，導緻危機應對能力弱，風險隐患大。

目前有這樣兩種觀點：一種是速進論。中國取得了新冠疫情防控戰的勝利，中國經濟在全球範圍内一枝獨秀，國際金融機構紛紛選擇戰略收縮，中資銀行應該趁勢并購或擴張，加速國際化進程。另一種是退敗論。近期國内信用債違約事件頻出，風險擴散謠言四起，國外經濟哀鴻一片，中資銀行難以獨善其身，應該收縮國際戰略。筆者認爲，中資銀行國際發展是場攻堅戰，這與新冠肺炎病毒的特性、美國内部深層次矛盾與全球經濟頹勢和長期性因素休戚相關。當前，歐洲央行，包括德、法、意等國央行，已把人民币納入外彙儲備貨币；外資金融巨頭仍在加速進入中國；美國甚至把我國視爲唯一戰略競争對手。這些動向背後的原因隻有一個：世界看好中國的未來。而中國的未來在于自身的内循環，也在于國内國際的雙循環。中資銀行此中扮演的角色便是世界金融中介，也是雙循環的推手。

局勢在轉變，理論在發展，中資銀行國際戰略沒有生搬硬套的模闆，也沒有按部就班的範式，中資銀行應該走出具有中國特色、适合自身情況的國際發展道路——或是大而全的綜合發展，或是中而優的局部發展，亦或是小而精的專業發展。美國六大銀行控股公司就走了差異化的國際經營之路，其中，花旗集團以商業銀行爲主，境外資産近40%；摩根大通以綜合經營爲主，境外資産約20%；美國銀行和富國銀行以美國境内業務爲主，境外資産不足10%；高盛集團和摩根士丹利則分别以投行業務和資管業務爲強。中資銀行國際戰略不能急于求大和求快，而應追求穩與久。

注：本文僅代表作者個人觀點，文中内容不針對特定機構