當前,在新一輪科技革命和產業變革的背景下,數字經濟蓬勃發展,催生了大量新產業、新業態、新模式,特別是新冠肺炎疫情下數字經濟逆勢增長,顯示了強大生命力和韌性。國家數字經濟、省委數位化改革、省農商聯合銀行紛紛佈局數位化改革戰略,數位化改革已經被提高到國家戰略高度,數位化改革是我國金融業發展大勢所趨,而“無數據不金融、無技術不金融、無場景不金融”將成為必然。

目前銀行業數位化改革,既發展相對完備又處於深水區,就目前我國銀行發展現狀來看,大型國有商業銀行、股份制商業銀行、新興互聯網銀行等在數位化能力方面體現了較強優勢,而農商行、城商行在數位化能力方面仍有待強化。而根據《中國上市銀行分析報告2021》顯示,數位化改革步伐較快的銀行業績提速明顯快於其他銀行。

在客戶層面,互聯網金融機構的無界競爭,使得銀行市場份額遭受蠶食,農商行傳統的產品服務和交互管道,對客戶吸引力更加孱弱,昭示著其數位化改革的迫切性與必要性。同時,在數字人民幣的發行與收入水準的持續提升下,消費升級已成為不可逆轉的趨勢,而金融科技公司憑藉以客戶體驗為核心、以智慧科技為引擎、線上線下雙輪驅動的新零售服務模式正在推動消費者金融需求多元化發展,農商行客戶對於金融服務體驗的要求越來越高。

而從農商行自身而言,金融脫媒、利率市場化、息差收窄、經營區域受限等多重因素對農商行的擠壓效應日益明顯。畢馬威和騰訊雲聯合發佈的《區域性銀行數位化改革白皮書》顯示,大型銀行相較區域性銀行更具資金成本優勢、平臺優勢和科技優勢,在業務下沉的過程中通過標準化的產品輻射地方,不可避免地出現和區域性銀行爭奪頭部優質客戶的情況。農商行亟需思考如何開展數位化改革,打造個性化的產品服務,從而差異化獲客。

瑞豐農商銀行的數位化改革探索與嘗試

瑞豐農商銀行圍繞省農商聯合銀行的數位化部署要求,在紹興銀保監分局等監管部門指導下,制定我行數位化改革三步走戰略:擁有資料、數位化改革、數位銀行。我行依託省農商聯合銀行大平臺接入地方資源,圍繞社保、醫療、市政、校園、園區、社區、商戶等服務場景,加快推動金融服務全面融入百姓的“衣、食、住、行、醫、保、教、娛”,突破傳統銀行服務空間、時間和資源的限制,構建數位+場景+服務的開放銀行服務生態。一是以場景驅動和資料賦能,聚焦局部優勢領域,研究數位化創新佈局,鼓勵場景應用和微創新培育,以改善客戶體驗為目標,在全行營造創新氛圍。二是探索差異化本地特色創新發展模式。完成靈活查詢、行銷管理、裂變行銷、金融小店、豐收聯盟、商戶系統等模組和功能的開發上線,構建“觸客、拓客、獲客、活客、粘客”五位一體的數位化行銷體系,開拓從“線下”到“線上”、從“單戶”到“規模”的行銷模式創新。三是創新產品、優化流程、挖掘模型、提升效率,完成共富貸等較高客戶體驗的線上產品,支援實體經濟。

從投入情況來看,一是推進數位化行銷賦能,通過對客群資料的分析挖掘對客群進行分層管理,針對不同客群的需求提供精准化的金融產品和服務,實現客群差異化行銷策略。二是打造數位化風控體系,以數位化改革“賦能”風控體系建設,實施信貸產品標準化改造,創新小微企業風控技術,提升識別風險、經營風險、化解風險的能力的同時,又能更大程度支援實體經濟發展,實現人人可貸,促進業務發展與風險把控的平衡。三是實施數字人才培育方案,完善數位化人才培育課程體系,打造一支高效的企業內訓隊伍,培養一支既有業務知識又有數位化思維與能力的複合型人才。四是加強對外輸出技術支撐,依託自身先進技術為同業搭建微貸架構,推動微貸業務向外輸出。五是堅持數位化思維方式,提升非現場管控能力,加大對異地支行、村鎮銀行的遠端管控。

在未來的規劃和調整上,我行將以新建立的數字金融中心為平臺依託,以提升客戶體驗為核心,以金融科技為驅動力,創建“1個資料池、2個系統平臺、3個應用體系、4個支撐能力、5個條線科技賦能”的金融科技新格局,打造線上化、數位化、智能化的“研發—產投”金融科技支撐體系,逐步形成差異化、精准化、特色化且有溫度的產品與服務體系,促進金融服務更加精准、便捷。逐步加強對外輸出技術支撐,依託自身先進技術為同業搭建微貸架構,推動微貸業務向外輸出,同時提升非現場管控能力,加大對異地支行、村鎮銀行的遠端管控。

已有的数字化改革带来的影响和成效

一是营造数字化改革浓厚氛围。我行通过建立数字人才培育体系、举办数据分析及创新大赛等方式,在全行范围内打造了信数据、看数据、懂数据、用数据的数字文化,从原来被动接收数据到目前主动分析数据、思考数据,逐步形成了用数据说话、向数据要效益的共识。

二是提升创新意识与能力。通过打造“产学投研”的联动机制推动前中后台多部门协作配合,极大提升了流程优化速度与业务效率,打造出快速响应市场变化和客户需求的创新产品,持续完善金融服务服务方式。比如,我行共富贷产品有效支持实体经济,为打造共同富裕示范区贡献一份金融力量。

三是应用数字科技降本增益。引入语音识别、远程视频、AR/VR、5G、机器学习、物联网等新兴技术,以“机控”替代“人控”,减少机械化、重复性的网点与结算作业,同时运用数字技术推动审贷放贷流程智慧化再造,综合工商、税务等多维数据综合研判企业经营状况,降低研发、运营、风控成本,综合提升金融服务效能。

數位化改革的現實困難和制約

一是“多重”資料安全壓力。銀行業數位化改革面臨多重資料合規和安全壓力,尤其是新技術應用到金融場景中,勢必形成更具開放性、功能性的金融生態系統,給金融業帶來網路安全問題,加劇高價值資產保護壓力。

二是規模體量的限制。由於農商行經營範圍的限制,客群體量難以支撐部分業務開展,規模效應難以呈現。

三是科技短板客觀存在。目前農商行依靠省農商聯合銀行系統支援,自建系統還不足以滿足業務拓展需求,線上線下融合的能力有待提升。

四是資料來源的匱乏。大部分金融機構都意識到數位化改革的重要性,但困於資料資產的支撐,缺乏完整的資料治理體系,導致產生內部資料缺失、外部資料來源少且品質低等問題並造成連鎖反應,降低高層決策速度,拖慢改革進度。

五是專業複合型人才缺乏。數位化改革不僅是技術反覆運算,更是經營戰略、思維模式、價值觀念的一系列變革,而既懂科技,又懂業務的專業性複合人才更是數位化改革的核心要素和原動力,農商行由於轉型氛圍不夠,缺乏高效的建設和投入力度,不足以吸引高水準金融科技人才,導致創新發展實力有限,數位化改革進程緩慢,限制了對於滿足客戶需求的開發能力與科技回應能力。

對於農商銀行數位化改革的思考和建議

農商銀行進行數位化改革面臨的共性問題主要有專業複合型人才缺乏、資料來源的匱乏、規模體量限制等問題。

一是做好頂層設計。數位化是“一把手”工程,目前監管要求農商行回歸本源,明確了農商行自身所服務的基礎客群和業務模式,要在現有監管條件下有針對性地制定規劃,完善頂層設計。

二是做好組織保障。要構建數位化賦能的矩陣組織,完善基礎設施建設,建立創新激發的體制機制,培育開放文化,發揮全行幹部員工的主觀能動性,各項考核與考核制度深度契合業務發展。

三是強化體系支撐。要同時在戰略、組織、能力、制度、文化、人才等方面建立支撐體系,打破部門壁壘,促進前中後臺的協同配合,要將數位化改革任務分解到各部門、各中心、各崗位,真正做到全行一盤棋。

四是加強與省聯社溝通。農商行受體量與規模的限制,在科技投入方面的力量較為薄弱,應背靠省農商聯合銀行大平臺,強化溝通機制,促進兩級融合。

目前數字經濟持續在全社會各行業各領域滲透,農商銀行的服務管道和業務模型也在發生深入變革,尤其是在當前常態化疫情防控背景下,農商銀行對於數位化改革有迫切的需求。如何聚焦客戶需求,發揮本土企業優勢,將金融服務滲透至客戶工作生活場景,打造線上線下一體化金融服務生態,促進線上線下客戶、產品、服務和資料的融合,提高業務運行效率與品質,將成為農商行數位化改革亟待解決的重點課題。總而言之,農商行唯有擁抱數位化,加速數位化變革,才能在未來的競爭和發展中處於領先地位。

數位化改革是銀行通過創新助力實體經濟高品質發展的方式,數位化改革成效好壞成為未來銀行發展的最重要因素。當前,銀行業數位化進程整體步入新階段,銀行之間的競爭不斷加劇,數位化改革步伐較快的銀行業績提速明顯快於其他銀行。可以說,未來銀行業數位化改革將不再僅僅局限於在科技層面的投入,伴隨著數位人民幣應用于更多金融與生活領域,數位化所涵蓋的範圍將會更加廣闊,更多的商業銀行將會推動數位化改革、進行全方位的變革。“無數據不金融、無場景不金融、無技術不金融”的時代必將來臨。與此同時,數位化變革可謂牽一髮而動全身,一步落後,步步落後。以農商行為代表的中小銀行需更快地完成數位化改革領域的自我顛覆,而無法適應數位化時代的銀行終將失去競爭力。

(作者系瑞豐農商銀行黨委書記、董事長)