題記：本文是周其仁老師2022年9月27日在“2022佛山市企業家日品質革命大會”上的在綫發言摘錄。自2018年起，佛山市工商聯携手周其仁老師、《南方日報》、佛山企業家組建調研團隊，連續五年開展品質革命主題調研。今年是周其仁老師連續第五年參與調研幷分享見解。本文標題爲編者所加。 

能螺旋式上升就很了不起 
 

今年調研的第一點感受，在嚴峻的環境裏圖存。

製造業生態中有“草灌喬”企業。其中“小草”企業體量很小，實力很弱，抗風險能力也比較弱，怎麽度過當前這個環境？今年5月，我們去張槎調研了。這裏的主導産業——針織産業是傳統行業、勞動密集行業，也是佛山製造起家的行業之一。我們去看了，企業開工率也就20%—30%。

我們敲開企業門的時候，有些老闆正在打瞌睡。我問爲什麽不回家睡？他說萬一來訂單呢？我問，工人呢？他說，工人都回去了。工人不在，來訂單了怎麽辦？企業表示，事先會定期給工人發幾十塊錢，買一個額度，這個額度可以讓他們一旦有訂單就馬上回來做工。

這樣的場景你走過一趟就不會忘記。在加工這個行業，很多企業貨賣不出去，所以也拿不到錢。我們看了很多企業，幷看到周邊有很多幫企業搬家、幫企業轉手的廣告。這是嚴峻的現實。

産業界有一本很有名的書叫《原則》，它講了一個道理，是螺旋上升。什麽叫螺旋上升？企業有了一個目標、一個布局，趁著一個勢頭，就沖上去了；但是可能遇到挫折，碰見一個彎又給你“打”回來了。當宏觀形勢、産業趨勢、區域形勢發生重大逆轉的時候，還真不是所有企業都能沖上去，能螺旋上升已經很了不起了。

我們在張槎發現，很多公司創業的時候不是沒有理想、願景，也不是沒有過輝煌，而是當大勢往下走的時候，他們就自由落體般地消失了。但是其中會有一些企業在往下落的時候又會扭頭趕上來。這個“扭頭”就是靠總結、提煉。

活下去不光要有意志，還要有方法 
 

活下去幷不是光有意志就行，在極其困難的情况下，還要有一套方法。把它總結好了以後，企業要確立新的更大的目標，然後再往下打。

我們都知道日本精益生産方式。當年日本憑藉精益生産在競爭中刺激了美國，打敗了美國的很多企業。後來美國企業把精益拿過來消化、提煉、改造，形成了美國式的一套精益的辦法——丹納赫模式。佛山民營企業公牛就把丹納赫模式“拿”過來，他不光欣賞，還系統地、全面地用。

公牛推行的丹納赫精益模式是怎麽定義車間裏的浪費？是我們看著像浪費就是浪費嗎？不是的。他認爲，要站在客戶的角度看你工廠有沒有浪費。凡是客戶、顧客不願意花錢買的那個消耗都是浪費，都要想辦法把這個浪費從我們的生産過程、經營過程、投資過程、研發過程擠掉。這就是我們說的以客戶爲中心。

製造業最大的潜在的力量在哪裏？就在自己的車間裏，就在自己的公司裏，因爲很多浪費習慣以後你就覺得不是浪費了，這是因爲你還在用傳統農業的觀念來看今天的製造。在傳統的農業觀念裏，一切都是自然的，它對很多事情是沒有辦法的。製造業特別是現代製造業觀念裏，一切都有辦法，每個環節都有辦法，每個東西都可以改善。

丹納赫模式的提煉者——丹納赫這家美國公司就是用這一套辦法先改善一家工廠；成功後，接著再改善另一家工廠，最後一路殺下來。靠著這個模式，丹納赫收購大概六七百家公司，收購以後這些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交貨率——這“三個率”就是錢、就是利潤。最後把它放到資本市場，以20年爲期，丹納赫投資的製造業公司股價連續上升，比巴菲特投資的項目還要好一些。

只要活著，就要練精益的功夫 
 

更重要的是，丹納赫不僅僅有理念，還摸索出了一套工具，將精益變成可操作的東西。它的工具箱裏有一百多項工具，每個問題怎麽解决，都能找到相應工具。 
 

另外它把豐田生産綫的精益擴展到整個經營流程，連做研發都有精益。流行的概念會說研發經費占銷售額比重，這個數值好像越大越好。這在某種程度上是有道理的，因爲往研發領域放資源，統計上總是會給公司帶來長遠收益。但是實際研發過程中很多開支是不知道的。怎麽把研發當中消費者不願意花費的資源省下來，怎麽把研發作爲一個項目、作爲一個流程去擠裏頭的水？怎麽把這個精益從研發進一步擴大到後勤、總務、配車等各個環節？這方面的調研發現是很大的收穫。 
 

美的也在推行丹納赫式精益。現在美的培養出了很多精益化工程師，他們進了工廠就能挑出毛病，知道一個禮拜怎麽改、一個月怎麽改、一年怎麽改、一輪一輪怎麽改。這就把我們習以爲常的、在我們手裏就可以做、可以决策、可以行動、可以對付逆境的最重要武器揀起來了。 
 

當然，美的、公牛等大企業可以請高端的諮詢機構來輔導精益化改造，那小公司怎麽辦？一個辦法就是打造佛山的“場”效應，産業服務、工業服務等生産性服務業做起來，這從長遠來看會帶來重要回報。 
 

比如公牛、美的都培養出了一批精益工程師，他們的外溢經驗可以滲透到“草灌喬”企業裏頭，比如喬木企業的經驗可以幫助灌木企業，灌木的經驗就可以幫助小草企業，然後地方政府、産業協會都可以在裏頭髮力。如果佛山對這個概念特別入心入腦、幷將概念變成行動，那在同樣的下行因素叠加下，佛山活下來的公司就多一點。 
 

練精益化這套功夫不分好時候、壞時候；只要你活著，就要天天練、全員練。你一直練，就增加了對付意外衝擊的存活率。很多疾病是日常生活習慣養成的，我們工業是很有希望的，但是我們還沒有解决工業粗放的問題。只要還活著，你就練精簡、精益的功夫，這可以增加我們的抗風險能力。 
 

善陣者不戰 
 

第二點分享是，善陣者不戰。就是布陣，陣布好了，不打也贏了。

首先是企業布局。我們在調研當中發現，很多公司雖然面臨嚴峻形勢，但還能接待我們，介紹經驗，那他一定有過人之處。這個過人之處哪裏來的？是他以前做决策的一個結果。我的結論就是，布局非常重要。 
 

廣義來講，布局是一種資源的布局，但還要加一點——把時空放進去。你今天做什麽、以後做什麽、5年後做什麽？今天誰是你的客戶，以後誰是你的客戶，5年、10年後誰是你的客戶？這些事情是要謀的。 
 

科達製造董事長邊程介紹的經驗就是布局。他說，你不能老在國內這麽“殺下去”，否則利潤是爲零的。利潤爲零對消費者最好，但是企業怎麽往前發展、怎麽研發、怎麽投入？所以要開拓出去。

科達是做機器的，他怎麽往外頭打？先是找合作夥伴——廣州森大貿易公司。森大發現幾年前非洲市場已經發展起來了，非洲有十三四億人，一年進口瓷磚10億美元。非洲不會生産，但是有需求。然後森大找到了科達，他們達成的合作模式是：科達提供設備，森大瞭解市場，雙方合作在非洲建陶瓷廠，一起到非洲市場賺錢。這是科達好幾年前布的一個局、落的一個子，今天有了收穫。 
 

厲害的企業都對趨勢很敏感 
 

我們還調研了一家公司叫哈士奇，做冰箱的，它的産品很有活力。企業創始人老闆是丹麥人，最早落在了北歐芬蘭，這裏是高端市場講品質、講品位。老闆把業務做起來後，開始全球布局，2009年在順德開始落廠。爲什麽？亞洲在崛起。當時中國工人工資比歐洲工人低，而且中國人開始有製造能力了，所以這個企業來了。 
 

來了發現更大的變化——中國有市場。這種冰箱原來都是利用中國工資的窪地造，造完以後再以每個500歐元的價值往歐洲發，賣到歐洲。後來發現中國的市場也開始有苗頭了，而且企業打入中國市場還不能沿用原來的設計和美學，而是要把産品做出變化。所以這家企業開始在亞洲建立團隊，尋找東方文明，幷將東西方文明美學進行融合。再過幾年，老闆要退休了，兒女不肯接管企業，最後讓企業的中國員工接手，股權轉過來。 
 

現在這個公司的老闆是中國員工，2000年中國從北航畢業的，表現優异，深得原來老闆的信任。這就是企業家的胸懷，有了機會就接過來。這個布局有意思嗎？從北歐製造開始，最後打入中國市場。

再看我們調研的另一家企業東方精工。這家瓦楞設備生産企業在3億元銷售額規模的時候，就敢收購意大利一個10億元銷售額的公司，成功後他就變成了行業內全球第二大企業；行業第一大企業是德國的，第三大企業是美國的。 
 

2009年前後企業又收購了蘇州一個企業百盛，做船外機，也是精工；這個機器裝在船上，船就走了，像游艇。爲什麽從瓦楞製造跳到了船外機這個領域？這個事情取决于做局，做局就要看勢。

東方精工以前是To B的企業，但是這塊需求有降低趨勢。大趨勢大周期有的時候對工業製造打擊特別大。那我能不能布一個局？做一個To C的産業，這個産業在管理、工藝上又和我以前的業務有共通性——造設備和造船邊機就是有相同的部分，都是精密製造，所以東方精工收購了這個業務，它對整個公司特別是這兩年起到了很大的作用。厲害的企業家就是看得遠一點，對趨勢性的東西很敏感、警覺，早警覺，早構想，早落子，一年一年走下去，最後就能看到這個布局的結果。 
 

世界比我們想像的還要大 
 

中國改革開放40年來，最大的好處是拓寬了我們的視野。美的創始人何享健說：“不與同行爭天下。”“天下”是什麽？以前很多老闆以爲天下就是本國，其實世界比我們想像的還要大。 
 

我們調研的萬和也是這樣。以前東北哪有打開水龍頭就能洗熱水澡一說？那是巨大的享受。這種情况下，熱水器怎麽會不受歡迎？中國人民從低收入往上走時，這種産品哪家不要？但是後來這個産品普及了，就開始追兵四起，藍海就變成紅海一片，怎麽再往前打？

萬和董事長講，中國造熱水器已經沒問題了，但它和歐洲品牌有差距。貼歐洲的牌和不貼歐洲牌，一台熱水器價格相差1000元。你怎麽讓人家也相信中國企業的品質？萬和就跟德國公司合作，升到德國市場去。 
 

萬和還和德國客戶討論，俄烏戰爭後，歐洲天然氣價格漲多少？你知道價格漲10倍帶來的後果是，無數的替代就會起來。你看中國所有電器設備進歐洲會形成一個峰值，因爲歐洲需要更省能源的、替代能源的、更節約的産品，萬和如果據此布局，可以創造更多機會。這就是局。

還有一家調研對象企業是樂普達。這家公司不大，但是勢頭非常好，原來是給美的供貨的，做電機，後來給整個家電行業供貨。但是房地産行業起伏，會影響企業。他就發現，自己手裏的電機技術雖然做的是小産品，但是哪個都離不開，不光空調離不開，汽車也離不開，所以他就往汽車行業、新能源行業轉。這就是布局，你不光看今天，還要看未來。 
 

這家企業提出“樹行業標杆、做精品電機”，這是他們的願景。但願景不是布局，布局是關于怎麽實現願景。每個企業都有自己的願景，都有雄心壯志，怎麽做到？資源怎麽放？往哪兒放？往哪個産品放？往哪個行業放？爭取讓誰做你的客戶？這個就是局。布局不只是思維産品，布局是要落子的，因爲你落了子，才知道前後左右相應的變化；這是商業競爭，不是靠意念就能完成的。 
 

善用互聯網思維“做局” 
 

伊之密這家企業，我們去調研過好幾回，印象非常深刻。今年再去的時候，企業已經是全新的架構。我們當時和伊之密討論了一個問題，很有收穫，和大家分享。我們請教伊之密，在目前的衝擊下，企業如何解决供應鏈的問題。 
 

伊之密給我們介紹，公司一年的零配件的采購額大約是23億，其中有3.5億屬￿海外采購。企業采購大概占到了銷售額的百分之五六十，這是現代製造業的一個特點。現在有疫情等因素的影響，世界來來往往的秩序在發生變化。這個時候，企業怎樣才能管理好供應鏈？做好采購呢？在市場競爭面前，你哭會有用嗎？大變局是不相信眼泪的。 
 

那要怎樣對付呢？多買一點東西存起來嗎？但是企業的財務承擔不起風險。所以更大的應對本事是，企業要主動去尋找替代。要買一樣東西，永遠可以買得到，世界大著呢。 
 

如果因爲技術上的某個約束條件，導致這個産品不能被替代，那就換一個約束條件，這樣産品就可以被替代。企業要把替代的問題要提上日程。我以前說過這個觀點，前幾年業界都在說互聯網思維，到底什麽叫互聯網思維？ 
 

當年研發互聯網的人，就是要建立一個分布式的系統，實現這一段被打掉了，迅速連上那一段，那一段被打掉了，再迅速聯上這一段，實現永遠打不爛，這是當初設計互聯網的思想，沒想到引發了一場互聯網的技術革命。 
 

我們今天做普通業務，不是做互聯網，但也應該如此。東方不亮西方亮，問題是要把這套理念用到産業裏、用到零部件、采購商、供應鏈裏面。伊之密給我們介紹的就是這樣一套本事，爲什麽要全球布局，有伊之密美國公司、伊之密德國公司、伊之密印度公司，這其中都是爲了應對供應鏈危機。

拓斯達的老總自己是學徒出身，工人出身，所以他對人力資本非常的敏感。公司專門學習了華爲的分享股權的做法，他的團隊裏，包括博士和碩士都可以分享股權。 
 

他的思路就是兩個，一個是他在前面十多年的時間裏，和大量的公司接觸後發現，企業遲早有一天一定要用機器人，是躲不過去的，機器人不怕疲勞、做事準確，用起來還成本低，總有一天機器人會替代人。第二是，他認爲工業的底層基礎技術就是那幾樣，這些最基本的技術可以組合成各種各樣的産品，這些産品又被用在各種各樣的應用場景。比如說所有工業加工原料，不是金屬就是塑料，其他都是應用的問題，場景的問題。 
 

他就是利用這種布局的思路，所以成長得特別的快，企業發展的勢頭非常的好。現在拓斯達上市十年，銷售額已經翻了10倍，從4億元升到了40億元，這就是思路决定出路。 
 

大跨度布局應對不確定性 
 

企業爲什麽要出海？中國製造業的發展經驗，就有助于我們回答這個問題。中國製造業的早年很多東西也是不會造，就是通過不斷開放，引進來的。 
 

瑞士鐘錶是如何從瑞士造，到香港造，又如何從香港轉移到東莞的？我們要不斷地追問這個問題，再往前追溯，鐘錶爲什麽不是由工業革命的發源地英國這裏生産，再賣給你，爲什麽不行呢？ 
 

科達邊總一句點破了，先行的國家造出來的産品太貴了，消費者買不起。這種情况下，開拓市場就會遇到問題。比如我買不起瓷磚，不等于我不用瓷磚，我買不起瓷磚，我可以先用水泥地來替代，可以選擇尋找替代。工業的邏輯也是這樣，我的要素成本比你便宜，那就我來生産。這個邏輯的演繹，不會到了中國就停止。 
 

今年，我還去調研了一家長三角的企業，叫申洲國際。申洲國際是做針織服裝的，他布的是什麽局呢？申洲國際是爲全世界最好的服裝品牌供貨。目前，申洲國際在越南也有布局。 
 

申洲國際爲什麽會去越南？無論是申洲國際董事長，還是申洲國際在越南的負責人，他們給我的回答都是一致的，都是因爲客戶走出去的。如果要繼續和某個客戶合作，企業就必須出去外面設廠，因爲這是客戶要求他們出去設廠的。 
 

申洲國際的客戶都是全球的大企業，這些企業不是說有權任性，他們是經過深思熟慮後得出結論，要求供應商也跟著走出去。申洲國際這麽多年來，都是跟著行業裏最好的客戶發展，客戶帶著他們一關一關地闖過去。 
 

早在2000年左右，申洲國際就開始伸出觸角，2014年在越南設立了工廠。回過頭來看，這個布局對企業是幫了大忙。因爲去年，申洲國際的寧波工廠就發生了一例陽性，工廠因此關停了15天。申洲國際作爲全球品牌服裝的供貨商，最重要的職能就是要做到按時交貨。當時出現這個情况後，幸虧申洲國際在越南有工廠，可以應對當時的交貨問題。 
 

但是如果當時申洲國際沒有越南工廠呢？所以現在，申洲國際都在自覺進行布局。 
 

大跨度布局是我們應對這個時代不確定性的關鍵一招，因爲即使有很多危險，他也不會同時發生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，就很容易被一網打盡，你跨度很大，可以增加生存的機會。

走出去要落地生根 
 

企業去到一個地方就要落地生根，不要淘完金就走，要落地生根。這是申洲國際越南工廠的食堂，裏面擺滿了幾千個榻榻米，是給工人中午睡覺用的，每天中午後，有半小時可以在這裏休息。當地的工人非常的感激。申洲國際越南工廠的周總告訴我，越南的工人非常愛乾淨，從來不需要派專人打掃這裏，也從來沒有丟過任何東西。每一年，申洲國際還安排了一天，讓越南工人可以帶著家屬來參觀工廠。這種理念就是，來了當地後，就跟著這個國家成長，去培養盡可能多的當地人。 
 

走出去也當然會遇到困難。美的很早就在越南布局，在當地生産電飯煲、電風扇等，再從這裏銷往歐美市場。在2014年，越南當地發生過一次暴動。美的的員工提到了當時一個很感人的故事，在那場暴動中，他們躲起來了，是越南的一位保潔工掩護了他們，和外面的人說這個房間裏面沒人了，最後保護了他們。美的後來就吸取教訓，不要去到哪裏都打出中國的元素，現在去到當地的工業園，發現全部都是越南文和英文。 
 

過去我們這個年齡的人，是走到哪裏都要和哪裏的人結合在一起，這是最優的策略。就像剛剛科達的董事長邊程說的，你幫助人家，其實就是幫助自己。如果一個地方的人沒有購買力，當地的市場怎麽會“厚”起來。 
 

什麽叫內卷？內卷就是生産在增長，需求不增長。如果中國還停留在僅僅搞傳統農業的話，我們能買得起幾塊瓷磚？幾個冰箱？幾個熱水器？這個邏輯，全人類都是一致的。我們今天能出海，是因爲我們自己本身就有40多年工業化高速增長的經歷。 
 

工業出海的邏輯到底是什麽？便宜的勞動力是不會自動變成工業品，他還需要加上企業家、技術、管理，這些元素都來了以後，才能把本地勞動力從傳統農業勞動力變成現代製造勞動力。 
 

佛山的産品，是跟著中國人民從低收入開始，一步步發展起來的。佛山很多行業出現産能過剩，不等于在全世界這些行業都是産能過剩，包括企業到海外去布局，也是先讓他們從傳統農業變成工人，工人有收入了，他就會買這買那。 
 

誰家裏住泥地會覺得開心？當一個人住到泥地後誰不想用上水泥地？有了水泥地誰不想鋪瓷磚？有了瓷磚誰不想有唯美的裝飾？今天被激活的又是哪個需求？ 
 

讓更多人進入高生産率的部門，掙到更多的錢，改善生活後，把當地市場變成更寬闊的市場，這倒過來也是給我們過剩的産能找到一個落地的機會。 
 

現在有很多的零售店，有很多高端的産品，也有很多中端、低端的産品，這些産品在中國可能越來越沒人看了，但到了緬甸和越南，也是沒人看嗎？如果把消費者從傳統農業工人變成製造業工人，你想想這個前景，這是一個很大的局。 
 

這次在越南，看了好幾家工廠，看完真的很高興。這裏有兩家越南的工廠，都是佛山來的衛浴老總。他們都是通過代工的方式，把産品賣到美國市場，後來他們又發現，越南市場本身也不小。 
 

說起來也非常感動，他們在越南最辛苦的時候，是在工廠裏住，在工廠裏吃，搭著帳篷睡覺，是這樣熬過來的。 
 

這裏中間有一張照片，是我抓拍回來的，是一個戴著斗笠的越南人，我們不也是這樣過來的嗎？我還沒有忘掉這一幕。今天你到了越南，還能聽到當地的工人在農忙時候要回家割水稻。 
 

爲什麽這些越南工廠一貼招工啓事，門口就排起長隊呢？我去到後發現，有很多工作的收入是比進工廠的工人收入低的。我們要怎樣開拓這裏的市場？那就是只有讓這些人都從事工業生産，從事更高效率的生産，提升購買力，這樣我們整個製造業就能更好地前進。 
 

“練精益化”與“謀布局” 
 

企業接下來要苦撑苦熬是必須的，但是要加一個“PLUS”，加什麽？如果工廠還開著，就練精益化，站在客戶的角度减少浪費，這是永遠都有得做的，你會發現問題不是一輪可以解决的，你還可以發明新的工具，解决新的問題，一輪一輪地做精益化。從以客戶爲中心的層面出發去做精益化，從這個出發點開始，增加公司的存活幾率。

 

抱團取暖也很重要，但也要加“PLUS”。特別是企業裏面關鍵的少數，全員都要去練精益化，但關鍵的少數要練布局，要謀布局，看得更遠一點，更廣一點。

然後企業之間也要互相學習，學習的非常重要的一點是學習布局能力。

總的概括起來就是兩句話，一個就是要細中求精，練習這種本事，同時要到寬處去謀布局。

周其仁，北大博雅讲席教授、国发院经济学教授。研究领域为产权与合约、经济制度变迁、货币与金融、土地制度与城市化，产业升级与技术创新等。