畢馬威：銀行中間業務數字平臺化全新管理模式

2023-02-20 10:33:24 · KPMG

近年來，國內商業銀行對於中間業務的重視程度逐步提升，各家銀行中間業務收入整體上呈現總量不斷增加、收入和利潤的貢獻度基本逐年提升等特點。同時，由於市場競爭加劇及監管強化，使中國商業銀行盈利模式轉型和中間業務管理提升的必要性日益凸顯。在此發展背景下，多家銀行對於中間業務管理提出了各類優化措施，在開展中間業務整體管理體系以及相關應用系統建設上進行了較為深入的嘗試。

畢馬威基於在多家全國股份制銀行的中間業務管理優化經驗，以及對於監管文件的充分解讀，提出中間業務數字平臺化全新管理模式。

此管理模式通過兩個步驟的工作進行建立，第一步具象化監管要求並結合各類管理場景落實到行動層面，構建全面中間業務管理體系，第二步建設中間業務數字化管理平臺，實現統一管理系統化支持。

步驟一：中間業務管理體系

銀行作為面向公眾金融服務的主要提供者，監管部門一貫的原則性要求是“質價相符”，這首先要求銀行在創設中間業務服務項目時明確服務內容和適用對象，做好產品管理工作。其次，合理制定產品價格，成本收益相覆蓋，並適當惠企利民以支持實體經濟發展，則要求銀行在價格制定和減免執行上有明確的准繩。此次監管要求還特別強調了外部服務提供商的規範化管理，在合作協議中約定各方權利和責任，禁止外包商向客戶收費，這將進一步推動銀行采用標准化的服務合約確定各方的服務內容以及收入支出確認標准。

對於以上兩點監管核心要求，要求中間業務在“產品管理”與“價格管理”兩個管理環節構建體系化的歸口管理模式：

要求1

中間業務產品口徑、服務對象、管理機構以及標准價格等內容的統一化管理

產品管理體系

從管理模式、管理模型、管理流程三個方面集中優化中間業務產品管理體系，並配置相應管理配套，實現中間業務產品集中規範化管理

實例1：產品管理

目前中間業務產品管理常見痛點主要體現以下三點：

由於非標准化的產品結構而引發的中間業務產品創新能力低、市場響應速度不足
由於部分線下維護、審批工作而引發的管理成本高、管控能力弱
由於分散式管理模式而引發的產品規範程度低、決策支持能力弱

基於這樣的常見痛點，本方案在產品管理方面，首先從管理模式出發，構建內部管理、外部公示中收產品管理體系，以收費項目為依托，打通業務產品、收費項目、價目冊管映射關系，建立全機構統一的中間業務內部收費目錄，統一標准口徑；在此基礎上，構建收費項目模型，將費用項管控屬性、價格屬性、核算屬性等進行結構化定義，以便實現線上配置化管理；最後配備合理的產品上架、維護審批流程，並實現線上化功能，提升產品創新效率。

要求2

建立中間業務價格評估與校准機制，對於協議價格類服務項目具備內部價格評估標准，確保價格合理性

價格管理體系

以全成本、全收入的客戶綜合價值測算模型為核心，配套豐富減免授權體系、高效管理流程及回測後督機制

實例2：中間定價減免管理

目前中間業務產品管理常見痛點主要體現以下三點：

由於對中間業務價格重視度不夠而引發的定價測算環節缺乏以及價格失控
由於線下減免審批工作而引發的減免流程效率低下、管理成本高
由於定價減免系統化數據缺失而引發的後評價機制缺乏，無法指導價格執行

基於這樣的常見痛點，本方案在定價減免管理方面，將以全成本、全收入的客戶綜合價值測算模型為核心，配套豐富授權管理體系及回測後督機制進行優化解決。

測算模型由基於成本收益的基礎測算、基於客戶曆史貢獻的客戶分類、支持客戶承諾派生的交叉銷售機制以及綜合考慮單筆業務與客戶曆史貢獻的綜合收益測算四個部分組成。

授權管理體系通過設置授權模式、授權維度以及授權方式進行建立。授權模式可選取完全授權、專項授權、一般授權等；授權維度可按客戶屬性、業務屬性、測算結果等多指標結合設置；授權方式可采用集中授權或分級授權等模式。

回測後督機制將在測算模型與授權管理的數據基礎上，選取中間業務價格相關分析主題構建分析報表等內容，最為重要的兩個監測視角為減免執行監控與派生承諾跟蹤。

在監管要求的標尺下，結合內部管理對於中間業務各項需求，以支持管理場景閉環為導向，通過總結中間業務全生命周期管理全流程，同步完善合約要素管理、收支管理、管理分析三項管理體系能力提升，實現中間業務全流程管理體系。

合約要素管理體系

構建中間業務合約要素模型，打通業財數據一體化，實現各系統中間業務關鍵業財信息要素的集中化、規範化管理

收支管理體系

以滿足外部規範要求和企業管理需要為目標，通過核算場景、核算事件與核算規則構建權責發生制計量模型，並配套管理流程規範，支持財務核算自動化、規範化、權責化計量

管理分析體系

以支撐業務應用場景、管理應用場景、監管應用場景為核心，構建中間業務指標體系、分析體系及報表體系，支持從戰略執行到經營效率多主題分析

步驟二：中間業務數字化管理平臺

伴隨著中間業務監管要求的不斷細化以及銀行內部管理體系的不斷完善，過往線下管理模式逐漸力有不逮，需要數字化工具進一步賦能應用，將銀行員工從繁雜易錯的手工操作中解放出來。

目前各家銀行對於中間業務管理系統的規劃多為分散式的管理模式，為各個管理職責配備單獨的管理系統，各系統間的數據及流程標准各異，難以建立管理職責間的聯系。

基於監管對於中間業務管理工作統一規範性的要求，在管理系統建設上，本方案摒棄以往分散式系統的架構，通過建設涵蓋各類管理功能的集中式中間業務數字化管理平臺，推進全行中間業務一體化、共享化、集中化管理。

中間業務數字化管理平臺不僅對於五大核心管理能力功能提供支持，同時在各功能間，通過中間業務全生命周期管理流程實現流程化對接。各功能模塊相互獨立又有所關聯，能夠應對專項的管理服務要求，又能支持流程化多環節的管理工作。在平臺設計方面，各模塊采用統一的技術、數據規範，並提供各類應用接口，可實現與前端業務系統的全方位對接。

在統一數字化管理平臺的運行環境下，將留存各流程環節詳細數據，同時由於和業務系統間也實現了全面對接，對於業務級數據也實現統一化存儲，並能與各類管理數據實現良好關聯。故而，在完成中間業務數字化管理平臺建設後，將具備建設統一中間業務數據集市的基礎，為管理分析工作提供良好的數據支撐。

中間業務數字平臺化管理模式

預期管理效果：

中間業務管理體系與數字化管理平臺的建設模式，不論是在管理職責還是應用系統層面，都良好完成了監管對於服務收費的各類要求，並為各商業銀行中間業務精細化管理提供完善的體系基礎與平臺化系統應用基礎。

在管理體系方面，此模式將中間業務全生命周期各項管理環節都進行了涵蓋，保證管理體系的完整性與連貫性。

在管理系統方面，通過平臺式的系統模式，提供了標准統一化的系統功能支持，並能良好的與其他管理系統及前臺業務系統實現對接，提供完善的中間業務管理功能支持，形式系統化的閉環管理。

結語

面對傳統存貸業務收入增長放緩和監管服務收費管理標准化的雙重挑戰，金融機構中間業務管理提檔升級勢在必行。以統一視角重構中間業務管理體系，有助於金融機構對服務項目全生命周期的掌握；搭建數字化管理平臺則更進一步響應數字化、智能化的時代潮流，切實做到服務有創新、收費有依據、數據有體系，減少收入滲漏，深挖客群渠道價值，深化金融機構市場化轉型。